Un milieu de travail convivial
Étude de cas no. 1 : Black CAP
|
La Coalition noire pour la prévention du sida ou Coalition NPS (Black Coalition for AIDS Prevention ou Black CAP) est une organisation communautaire sans but lucratif dirigée par des bénévoles. Fondée en 1987, la Coalition travaille en partenariat avec des organismes et des particuliers qui soutiennent sa mission : réduire la propagation de l’infection par le VIH au sein des communautés noires de Toronto et améliorer la qualité de vie des membres de ces communautés qui sont atteints ou touchés par le VIH ou le sida.
La portée et la diversité des services offerts par la Coalition se sont beaucoup accrues au cours des deux dernières décennies. L’organisation gère présentement un budget annuel de 1 M$. Le directeur général, M. Shannon Ryan, qui œuvre au sein de l’organisation depuis 2006, souligne que la Coalition a la chance d’entretenir de bonnes relations avec le ministère ontarien de la Santé et des Soins de longue durée, qui l’a soutenue depuis sa fondation et qui fournit encore 45 % du financement de la Coalition par le biais d’une subvention d’exploitation annuelle. Le reste du financement provient de subventions à court terme — accordées par les gouvernements municipal et fédéral et par des fondations ciblées — et d’activités de collecte de fonds. Il admet qu’il est difficile d’obtenir des dons de particuliers parce que les personnes atteintes du VIH et du sida sont encore stigmatisées et que cette cause n’est pas aussi populaire que d’autres causes. Néanmoins, M. Ryan affirme que la santé financière de l’organisation « sera bientôt très saine ». Le conseil d’administration de la Coalition remplit fidèlement son double rôle en matière d’élaboration de politiques et de gouvernance : il définit l’orientation des politiques et supervise le travail du directeur général. Ce conseil est profondément engagé au sein de l’organisation et accorde beaucoup de soutien à M. Ryan et à son personnel.
Comme la plupart des organisations communautaires, la Coalition a déployé beaucoup d’efforts pour assumer toute sa charge de travail. Avec le temps, la première cohorte de bénévoles s’est développée et l’organisation dispose maintenant d’un directeur de projets à temps plein et d’un travailleur communautaire à temps partiel. La Coalition compte aujourd’hui un personnel rémunéré composé de 19 personnes — 10 employés à temps plein et 9 à temps partiel — et bénéficie de la contribution d’environ 75 bénévoles.
Le défi : Planifier et gérer la croissance organisationnelle grâce à une structure du personnel efficace
La Coalition a connu sa plus récente période de croissance après l’embauche de M. Ryan au poste de DG. Un changement de garde au niveau de la gouvernance a permis au conseil revitalisé de réaliser que :
- des lacunes existaient au niveau des programmes et services offerts par la Coalition;
- on avait besoin de ressources humaines pour les relations à développer avec les organismes de financement actuels et potentiels; et
- 3) les rôles et responsabilités du personnel devaient être mieux définis, et on devait en priorité trouver la meilleure façon d’utiliser le personnel pour faire face aux nouvelles opportunités qui se présentaient.
Au cours des 18 années d’existence de la Coalition , un certain nombre de nouveaux programmes de financement ont été créés pour relever les défis posés par le VIH et le sida. Disposant d’un effectif réduit, la Coalition n’a pu profiter entièrement de ces opportunités. Les efforts de M. Ryan ont d’abord ciblé l’obtention d’une partie des fonds nouvellement disponibles, et ensuite l’embauche de personnel pour satisfaire aux exigences des organismes de financement — ce qui a mené dans un très court laps de temps à une importante augmentation de l’effectif. M. Ryan admet que cette croissance n’a pas seulement eu un impact financier car, la structure de gestion étant peu hiérarchisée, chaque nouveau membre du personnel relevait directement de lui. Alors que 12 personnes relevaient directement de lui et qu’il avait la responsabilité du fonctionnement de toute l’organisation, M. Ryan n’était pas toujours capable d’accorder au personnel la supervision et le soutien nécessaires. De plus, en raison du temps accru qu’il devait consacrer à la gestion et à la supervision, il avait moins de temps et d’énergie pour d’autres fonctions. Il lui fallait donc alléger sa tâche.
La solution a pris la forme d’une collaboration RH. En 2006, la Coalition s’est associée à six autres organisations du centre-ville de Toronto qui dispensaient des services aux personnes atteintes du sida : on voulait ainsi faire face ensemble à un même besoin en matière de soutien RH. Ces organisations reconnaissaient qu’elles ne pouvaient individuellement s’offrir les services d’un cadre supérieur bien qu’elles en avaient le plus grand besoin en vertu des défis qu’elles avaient à relever; aussi elles ont demandé et obtenu de la Fondation Trillium de l’Ontario une subvention triennale pour embaucher une consultante RH : Mme Tracy Campbell dont les fonctions sont décrites par M. Ryan comme un « Service d’assistance RH PLUS ». Les sept DG et Mme Campbell se rencontrent régulièrement pour examiner leur communs enjeux RH — p. ex., la rémunération, le recrutement et la rétention — et pour discuter de stratégies pour aborder ces enjeux. Ces organisations peuvent aussi recourir individuellement aux services de Mme Campell pour travailler à des initiatives spécifiques, obtenir une rétroaction ou simplement vérifier des idées ou faire une séance de remue-méninges. Par exemple, la Coalition a récemment sollicité l’aide de Mme Campbell pour une ronde de négociations collectives et pour le développement d’un processus d’identification des compétences organisationnelles (c.-à-d. les compétences, les connaissances, l’attitude et les valeurs que doivent posséder ou que doivent pouvoir développer les employés pour contribuer efficacement à l’équipe du personnel de la Coalition ). Mme Campbell offre également des services de formation et de coaching (accompagnement). Cette collaboration RH a permis à la Coalition d’avoir accès à une expertise et un soutien RH de grande qualité que l’organisation ne pourrait s’offrir autrement. De plus, grâce à cette contribution, M. Ryan comprend mieux quel est le genre de système de gestion RH et de structure RH qui conviennent le mieux à l’organisation. Le coaching et le mentorat qu’il a reçus lui permettent d’établir une structure du personnel efficace et de partager avec ses subordonnés ses nouvelles compétences et connaissances, ce qui se répercute selon un modèle en cascade, ses subordonnés partageant à leur tour avec leurs propres subordonnés leurs nouvelles compétences et connaissances.
Le fait de travailler avec Mme Campbell a aidé M. Ryan à réaliser que, afin de croître et de prospérer, la Coalition avait besoin d’une différente structure du personnel. Il souligne : « Disposant d’un personnel de 19 personnes, j’aurais pu consacrer tout mon temps aux ressources humaines », ce qui n’était pas réaliste. Il a réalisé qu’en changeant la structure du personnel l’organisation pourrait mieux soutenir ses membres (c.-à-d. leur offrir un soutien plus direct, notamment par le biais de réunions, de rétroaction, de coaching ou de mentorat), qu’elle pourrait davantage répondre aux besoins de ses clients et que lui-même, en tant que DG, pourrait consacrer plus de temps à la planification stratégique et opérationnelle. La Coalition a ouvert un poste de directeur des programmes duquel relèvent 8 membres du personnel, ce qui réduit à 5 les membres du personnel relevant directement du directeur général. Le fait de confier à une personne la responsabilité des programmes permet également d’élaborer pour les programmes une stratégie qui s’appuie sur le travail des différents coordonnateurs, lesquels sont déjà totalement occupés par la prestation de leurs propres programmes. Cette stratégie fournit un cadre sur lequel peuvent s’appuyer les coordonnateurs de programmes pour leur plan de travail individuel. Les programmes sont maintenant intégrés à une stratégie au lieu de se développer de façon indépendante. Les coordonnateurs sont ainsi plus à même de constater comment leurs efforts collectifs soutiennent la vision et la mission de l’organisation, et ils peuvent davantage partager, avec la communauté et les organismes de financement, l’information, les résultats et les succès obtenus.
Avec un directeur des programmes en poste, le directeur général peut maintenant soutenir efficacement ses subordonnés et consacrer du temps à l’établissement et au maintien de relations stratégiques avec les organismes de financement et les partenaires du secteur, afin d’assurer la viabilité de l’organisation. En centralisant les rôles et les fonctions liés aux programmes, le directeur général peut également développer et maintenir une perspective de haut niveau, laquelle est nécessaire pour garder l’organisation sur la bonne voie . La Coalition est ainsi mieux positionnée au sein de la communauté noire qu’elle dessertB, de l’ensemble des organismes desservant les personnes atteintes du VIH et du sida, et de la communauté élargie dont fait partie l’organisation.
Bonnes pratiques de gestion RH :
En moyenne, les membres du personnel demeurent à l’emploi de la Coalition pour une durée de trois à cinq ans. Comme d’autres leaders communautaires, M. Ryan reconnaît qu’il ne peut rivaliser avec les secteurs privé et public en ce qui a trait à la rémunération financière ou aux possibilités d’avancement professionnel au sein de l’organisation. Et il est également conscient du coût élevé du roulement du personnel qui a une incidence sur le personnel qui demeure en fonction, oblige à former continuellement du nouveau personnel et nécessite une supervision accrue. C’est pourquoi M. Ryan, soutenu par son conseil d’administration, s’est efforcé d’offrir au personnel des avantages non financiers, et ses efforts semblent porter fruit.
Recrutement d’un personnel diversifié
La Coalition, reconnaissant que la population qu’elle dessert souffre elle-même d’un handicap (VIH, santé compromise), a déployé des efforts pour embaucher des personnes atteintes du VIH. Beaucoup de personnes atteintes du VIH ou du sida continuent à subir une discrimination en milieu de travail et éprouvent de la difficulté à obtenir et conserver un emploi. La Coalition met aussi en pratique les valeurs de l’organisation en embauchant de nouveaux Canadiens et des résidents permanents — pour qui ce n’est pas facile de trouver un emploi au Canada, car ils n’ont pas d’expérience de travail au pays — et en proposant à de plus jeunes travailleurs un premier emploi intéressant.
Offrir des avantages qui répondent aux besoins du personnel
La Coalition est membre d’OASSIS, un régime d’avantages sociaux pour les organismes sans but lucratif en Ontario. Grâce à ce régime, les employés de la Coalition et leur famille bénéficient d’une assurance pour les soins médicaux et dentaires, et pour des traitements de médecine complémentaire; ils ont également accès à un Programme d’aide aux employés. Lorsque M. Ryan s’est joint à l’organisation en 2006, la couverture individuelle pour les médicaments d’ordonnance était limitée à 1000 $ par année, ce qui était tout à fait inadéquat pour des personnes atteintes de maladies comme le VIH qui nécessitent des médicaments d’ordonnance pouvant coûter plus de 10 000 $ par année. Le nouveau régime offre une protection illimitée. On permet aux membres du personnel de la Coalition de prendre lorsque c’est nécessaire des jours de congé et ils peuvent également demander un plus long congé annuel. La direction et le conseil d’administration savent que le personnel travaille très fort et est tout dévoué à la cause et à l’organisation, et pensent que c’est là une façon de reconnaître l’engagement de chacun. Selon M. Ryan, il est rare qu’on abuse de ce système.
Mettre l’accent sur le développement du personnel
Bien que les membres du personnel travaillent pour l’organisation à court terme, M. Ryan s’efforce de reconnaître leur contribution. Il les rencontre et les interroge sur le poste qu’ils aimeraient occuper cinq ans plus tard; il les aide aussi à développer leurs compétences et à acquérir l’expérience dont ils ont besoin pour atteindre leur objectif professionnel. L’organisation en bénéficie à court terme, car les employés deviennent de plus en plus compétents; et à long terme, c’est l’ensemble de la communauté qui en bénéficie lorsque les employés changent de milieu de travail. La Coalition espère que ces employés défendront et soutiendront pendant longtemps l’organisation — en tant que bénévoles, donateurs, et peut-être en tant que tierces parties endossant la cause au sein de la collectivité.
M. Ryan parle avec enthousiasme de son soutien pour les membres du personnel dont il souligne l’engagement personnel et collectif envers la Coalition , le professionnalisme et la volonté de fournir un effort supplémentaire lorsque c’est nécessaire. Il déclare que s’il est vrai que la direction et le conseil d’administration de la Coalition soutiennent beaucoup le personnel, par son engagement celui-ci est directement responsable des accomplissements et des succès de l’organisation. Le personnel comprend que l’organisation ne peut rivaliser avec le secteur privé pour ce qui est des salaires et des avantages sociaux; il sait également que la direction et le conseil d’administration ont travaillé très fort pour offrir d’autres avantages au personnel et qu’ils continuent à cerner de nouvelles façons pour lui témoigner sa reconnaissance. Et, en fin de compte, la vision commune en ce qui a trait à l’organisation jette les bases de relations de travail enviables entre la direction et le personnel, ce qui est démontré par la récente ronde de négociations collectives qui s’est terminée en un temps record, sans soulever ne serait-ce qu’un soupçon d’agressivité.
La Coalition semble avoir franchi une période critique. Grâce au soutien d’une collaboration RH efficace et à l’engagement de sa direction, de son personnel et de son conseil d’administration, la Coalition, après avoir connu une structure RH quelque peu désorganisée, dispose maintenant d’une structure qui est le fruit d’une mûre réflexion et qui contribue à la mission de l’organisation. Tout au long de cette transition, M. Ryan a développé des compétences et acquis des connaissances qui ont profité immédiatement et directement à l’organisation et à son personnel. Il est confiant que le système de gestion RH qu’il a pu instaurer avec l’aide de Mme Tracy Campbell, du conseil d’administration et du personnel, a amélioré la capacité de la Coalition à mieux accomplir sa mission tout en soutenant son personnel.
Pour plus de renseignements sur les Études de cas, contacter info@conseilrh.ca.
