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Rémunération et avantages sociaux

Avantages non pécuniaires

Les avantages non pécuniaires varient selon les organisations. Ultimement, c’est la façon dont vous définissez la culture de votre organisation, ainsi que votre programme global de rémunération, qui déterminera ces différences. Il est bien sûr important de s’assurer que ces avantages respectent les objectifs stratégiques de votre organisation. Des études menées récemment indiquent toutes que, dans l’environnement de travail d’aujourd’hui qui est en constante évolution, c’est la souplesse et la créativité qui attirent et retiennent les employés les plus qualifiés — ce qui relève en grande partie de ce qu’offre une organisation en sus de la rémunération directe.

Développement professionnel

Beaucoup de gens, spécialement les plus jeunes générations, accordent une grande importance à la possibilité de se développer personnellement et professionnellement; pour eux, il s’agit là d’un facteur déterminant lorsqu’ils choisissent leur employeur.

  • Dans une étude réalisée par le Conference Board du Canada, on a souligné l’importance de l’accès à la formation et au perfectionnement, tant au travail que grâce à des cours ou des conférences.
  • Une variante consiste à rembourser aux employés les cours qu’ils ont suivis à leurs propres frais; les cours très souvent remboursés visent une attestation professionnelle dans un domaine concernant le rôle de l’employé.

Possibilités de carrière

En plus d’aider les employés à profiter des possibilités de formation et de développement, une organisation doit aussi examiner comment elle soutiendra le parcours professionnel de ses employés. Lorsqu’on aide un employé à atteindre ses objectifs professionnels et qu’on peut favoriser son avancement pour lui permettre d’occuper un poste impliquant plus de responsabilités au sein de l’organisation, cela n’est pas seulement profitable à l’employé, mais aussi à l’organisation — en effet, les responsabilités accrues de l’employé peuvent l’amener à contribuer de façon encore plus importante à l’organisation.

En ayant régulièrement avec les employés des échanges au sujet de leur carrière (peut-être dans le cadre d’un processus de gestion du rendement), vous serez au courant de leurs progrès et des changements d’orientation qu’ils aimeraient prendre.

Culture

Lorsqu’on a demandé aux employés sondés les raisons pour lesquelles ils continuaient à exercer leur emploi actuel, ils ont donné, comme critère majeur de leur satisfaction, une culture organisationnelle qui donnait de l’importance à la reconnaissance du rendement en accordant une compensation.

La gestion du rendement était considérée comme une des composantes de la culture organisationnelle. De plus hauts taux de satisfaction étaient liés à des attentes clairement définies, à la capacité de fixer les objectifs à atteindre et à la prise en compte, au moment de l’évaluation, des objectifs convenus.

Le fait de recevoir une rétroaction efficace et réaliste, positive et constructive, favorisait un milieu d’apprentissage continu et un plus grand engagement envers l’organisation, car le rendement, bon et mauvais, était reconnu.

La planification de la relève, assurée par l’organisation, permet aux employés de tendre vers un objectif et leur confère un sentiment de durabilité. Les personnes qui avaient été pressenties pour la relève ont toutes mentionné qu’elles avaient confiance quant à l’avenir et au rôle qu’elles étaient appelées à jouer. — Réfléchissez à des façons de développer un plus jeune employé qui démontre un grand potentiel et désignez-le comme successeur possible d’un employé de longue date. Le jeune employé y gagnera un nouvel apprentissage et des compétences essentielles tout en se sentant récompensé pour son travail assidu à ce jour, et l’employé de longue date se sentira récompensé pour ses années de services en étant désigné comme un élément clé de l’organisation. Quant à l’organisation, elle y gagnera en s’assurant que le capital intellectuel n’est pas perdu, mais transféré d’un employé à un autre.

Toutes les générations d’employés accordent une grande importance à la confiance qu’on leur témoigne et qui fait partie de la culture organisationnelle. Dans le livre de Steven Covey,  Moving at the Speed of Trust, les dirigeants sont invités à évaluer si la culture de leur organisation en est une de confiance ou de méfiance. Les employés qui sentent qu’on les respecte et qu’on leur fait confiance feront de plus grands efforts afin de conserver cette confiance et ils sont moins susceptibles d’adopter un comportement qui briserait cette confiance.

Souplesse des régimes de travail

Les régimes de travail non conventionnels permettent de négocier efficacement des conditions qui répondent aux besoins de l’organisation tout en offrant aux employés ce qu’ils recherchent pour concilier leur vie personnelle et leur milieu de travail. On trouvera ci-dessous une liste de quelques-unes seulement des idées qu’on peut explorer à cet égard. On peut commencer ce processus en cernant ce qui est important pour l’organisation. La clé est de s’assurer que les régimes de travail non conventionnels que vous envisagez d’instaurer n’empêchent pas votre organisation d’accomplir le travail de base requis, en temps opportun et de la manière nécessaire pour maintenir la durabilité de l’organisation.

Des attentes claires au sujet des conditions du régime de travail non conventionnel, tant de la part de l’organisation que de l’employé, peuvent empêcher que les résultats soient décevants ou qu’ils entraînent des conséquences néfastes.

  • Horaire flexible
    • On peut déterminer une plage fixe où tout le personnel visé par l’horaire flexible doit être présent au travail; et ensuite permettre au personnel de travailler plus tôt ou plus tard dans la journée.
      • Exemple :  La plage fixe est de 9 h à 14 h. L’employé A travaille de 7 h  à 15 h; l’employé B, de 9 h à 17 h.
      • L’horaire saisonnier peut être établi selon différentes conditions, tout comme l’horaire flexible ou l’horaire pour les employés à temps partiel.
        • Exemple : Une personne embauchée à temps partiel pour travailler 4 jours par semaine (80 % de l’horaire régulier) travaille en fait à temps plein pendant 10 mois de l’année; elle prend ensuite ses congés accumulés et travaille 20 % de l’horaire régulier, et profite d’un mois de vacances en été et d’un mois de vacances en hiver. Toute l’année, cette personne reçoit un salaire équivalent à 80 % de l’horaire régulier.
      • Semaine de travail comprimée
        • On permet à un employé de faire ses heures de travail hebdomadaires en un nombre réduit de journées.
          • Exemple : Si un employé doit travailler 40 heures par semaine, il fera 4 journées de 10 heures au lieu de 5 journées de 8 heures.
      • Emploi partagé
        • Les tâches d’un poste sont partagées entre 2 employés qualifiés.
          • Les deux employés peuvent travailler 2,5 jours chacun; ou encore, à tour de rôle, faire une semaine de 3 jours suivie d’une semaine de 2 jours.
        • L’avantage de l’emploi partagé est que 2 personnes connaîtront bien le rôle à assumer. Le désavantage, c’est qu’il peut exister un manque de communication entre les deux personnes se partageant ce rôle.
          • Songez à cette possibilité pour un employé qui pense prendre sa retraite et qui pourra transmettre ses connaissances et ses compétences à un jeune employé au grand potentiel et dont l’engagement sera raffermi.
      • Télétravail
        • On permet à un employé de travailler chez lui plutôt qu’aux bureaux de l’organisation.
          • Il existe des lignes directrices indiquant comment procéder pour cette formule d’emploi.
    • Ces dix dernières années, le nombre de personnes qui profitent du télétravail a triplé, et les résultats démontrent une productivité et une efficacité accrues.
  • Travail permanent à temps partiel
    • De nos jours, un grand nombre de personnes cherchent un emploi intéressant mais à temps partiel. Ce régime de travail a beaucoup gagné en popularité au cours de la dernière décennie, les gens désirant concilier le travail et leurs priorités personnelles. Les employeurs qui reconnaissent l’importante contribution que peuvent apporter les employés à temps partiel aident leur organisation à progresser.
  • Partenariat entre les organisations et les établissements postsecondaires
    • Beaucoup d’employés cherchent à concilier études postsecondaires et travail.
    • En réfléchissant à la façon dont vous pourriez structurer un rôle pour une personne qui en est à la dernière phase de ses études, vous pourriez accroître votre bassin d’employés potentiels — des employés qui seront loyaux envers l’organisation qui leur a permis d’acquérir une expérience pratique en travaillant selon un horaire flexible.

Que vous élaboriez un régime de travail non conventionnel ou amélioriez la souplesse de votre régime d’avantages sociaux, il est important de comprendre ce qui motive les employés et le genre de culture que vous instaurez dans votre organisation. Plus vous serez en mesure de répondre aux désirs des employés, plus grand sera votre succès.

 

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