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Rémunération et avantages sociaux

Élaborer un programme de rémunération globale

Un programme de rémunération globale est un outil qu’utilisent les employeurs pour réussir à attirer, garder et motiver les employés. Le programme assure un paiement équitable pour un service rendu, ou pour le travail d’un employé. Voici les éléments pris en compte par une organisation lorsqu’elle élabore son programme de rémunération globale :

 

Définir une philosophie en matière de rémunération

La définition d’une philosophie en matière de rémunération peut aider une organisation dans l’élaboration d’un programme aligné à la culture de travail qu’elle a instaurée ou veut instaurer.

Une philosophie en matière de rémunération est développée afin d’orienter la conception et la complexité de vos programmes de rémunération; il faut pour cela fixer vos objectifs, évaluer votre capacité concurrentielle à attirer et retenir des employés, décider de l’attention à porter à l’équité interne et/ou externe, et déterminer si le rendement est lié à des augmentations de salaire. Lorsque vous définissez votre approche générale en ce qui a trait à la rémunération globale, il est essentiel de comprendre l’équilibre que vous voulez atteindre entre la rémunération directe et  la rémunération indirecte.

Une philosophie cohérente jette des bases solides tant pour l’organisation que pour le personnel. Sans philosophie, les dirigeants sont souvent plongés dans l’incertitude concernant ce qu’ils doivent offrir comme salaire de base à un nouvel employé. Ainsi, ils peuvent offrir à un nouvel employé une rémunération globale trop généreuse comparativement à ce que gagnent les autres employés, ou au contraire ils peuvent offrir une rémunération globale insuffisante qui fera en sorte qu’ils ne soient pas concurrentiels et qu’ils soient incapables de recruter du personnel.

Questions à examiner lorsque vous élaborez votre philosophie en matière de rémunération :

  • Quel rôle voulez-vous que remplisse votre programme de rémunération dans la réussite de votre organisation?
  • Où voulez-vous que se positionne votre organisation en ce qui a trait à la rémunération, comparativement avec votre secteur ou avec le marché? Votre marché du travail se compose des organisations (habituellement de votre région) qui vous font concurrence pour la main-d’œuvre. Vous avez trois options pour la rémunération : prendre la tête du marché, vous laisser distancer par le marché, ou rivaliser avec le marché. Les chiffres ci-dessous sont normalement dérivés des données des enquêtes salariales.

    • Prendre la tête du marché : c.-à-d. se positionner au 75e percentile, où 75 % des employeurs concurrents offrent une plus faible rémunération. Cette stratégie convient aux employeurs qui offrent une rémunération élevée. Elle est aussi désignée par les symboles P75 ou Q3 (troisième quartile).
    • Se laisser distancer par le marché : c.-à-d. se positionner au 30e percentile, où 70 % des employeurs concurrents offrent une rémunération plus élevée. Cette stratégie convient aux employeurs qui ne peuvent se permettre d’offrir une meilleure rémunération.
    • Rivaliser avec le marché : c.-à-d. se positionner au 50e percentile (médiane), alors que la moitié des employeurs concurrents offrent une rémunération plus faible, et l’autre moitié une rémunération plus élevée. La plupart des employeurs du secteur communautaire aiment être concurrentiels et cibleront ce niveau de rémunération. On le désigne par les symboles P50 ou Q2 (deuxième quartile).
  • Veillez-vous à vous montrer juste, équitable et concurrentiel relativement aux pratiques salariales?
  • Comment les talents de chaque employé sont-ils associés aux objectifs de l’organisation?
  • Quelle est la capacité de paiement de votre organisation? Quelles sont les limitations de cette capacité?

« Tout en faisant preuve de responsabilité financière, notre organisation s’engage à rémunérer le personnel d’une façon équitable et cohérente, qui reflète le marché externe et qui reconnaît la réalisation des objectifs individuels et organisationnels ainsi que la compétence professionnelle. Plus spécifiquement, nous ciblons les buts suivants :

  • Équité interne
  • Équité externe
  • Productivité et rendement accrus
  • Respect de la législation et de la réglementatio
  • Efficacité administrative »
Links and Resources

Voir notre philosophie doit être alignée à la taille de votre organisation. Si vous avez un effectif restreint ou de taille moyenne, élaborez une stratégie simple et facile à appliquer. Un facteur important de réussite est de vous assurer que les lignes directrices de votre système de rémunération sont clairement communiquées et appliquées de façon uniforme. Lisez les histoires de réussite suivantes qui expliquent comment utiliser efficacement les données sur la rémunération :


 



Équité

L’équité est un élément clé d’un bon programme de rémunération globale. Les organisations peuvent soutenir l’équité en :

  • veillant à ce que tous les employés de l’organisation soient traités de façon équitable;
  • établissant des fourchettes salariales qui correspondent à la position que veut prendre une organisation dans le marché;
  • rémunérant les employés selon la valeur relative de leur emploi au sein de l’organisation;
  • faisant en sorte que le salaire soit basé sur les exigences du poste, et non sur les compétences et le rendement de l’employé.

Une impression d’iniquité ou d’injustice peut démoraliser les employés et diminuer l’efficacité organisationnelle. Par exemple, si les employés ont l’impression de ne pas être rémunérés équitablement, ils peuvent faire moins d’efforts ou quitter l’organisation, ce qui nuit au rendement général de l’organisation.

Équité interne

L’expression « équité interne » fait référence à une rémunération équitable qui tient compte des rapports qu’ont entre eux les différents emplois au sein d’une organisation. On prend en compte le classement de tous les emplois par rapport aux autres emplois, selon leur importance pour l’organisation. La comparaison établie entre les emplois est fondée sur l’analyse des emplois, les descriptions d’emploi, et l’évaluation et la classification des emplois.

Une étude portant sur l’équité interne peut déterminer si l’équité est assurée dans l’organisation pour des emplois similaires, et si tous les rôles d’une organisation sont régis par les mêmes lignes directrices en matière de rémunération. L’évaluation des emplois est le processus de hiérarchisation des emplois d’une organisation — il s’agit de déterminer la valeur d’un emploi relativement à tous les autres emplois d’une organisation.

Équité externe

L’expression « équité externe » fait référence à une rémunération équitable et concurrentielle lorsqu’on la compare avec la rémunération offerte sur le marché pour un emploi similaire. Il s’agit du niveau moyen de rémunération offert par votre organisation par rapport au marché du travail externe. Cette rémunération est déterminée en vous basant sur la définition du marché (ce qui constitue votre marché du travail), sur les enquêtes salariales, et sur ce que vous avez décidé dans votre politique sur la rémunération (la rémunération que vous voulez offrir par rapport au marché).

L’utilisation des enquêtes salariales est essentielle pour vous permettre d’évaluer si ce que vous offrez comme rémunération et avantages sociaux est comparable à ce qui est offert dans d’autres organisations pour des rôles similaires. Il est important de s’assurer que les principaux objectifs et responsabilités des rôles comparés sont semblables, et que l’organisation se compare avec des organisations du même secteur.

Équité entre les employés

L’expression « équité entre les employés » fait référence à une rémunération équitable entre les employés qui font un même travail, ou dont le poste fait partie d’un même échelon ou niveau d’emploi. Cela ne signifie pas que tous les employés reçoivent un même salaire, mais plutôt qu’ils sont payés de façon équitable par rapport aux autres employés qui ont le même rôle. Les différences salariales peuvent être fondées sur la scolarité requise pour un emploi, ou sur l’expérience pertinente, les années de service, le salaire de départ ou le niveau de responsabilité.

Équité salariale

L’expression « équité salariale » fait référence à la différence de salaire entre les hommes et les femmes. Au départ, on entendait par « équité salariale » « un salaire égal pour un travail égal », selon la prémisse voulant que les individus reçoivent le même salaire pour le même genre de travail, quel que soit leur sexe (ou leur âge, leur couleur ou leur religion).  Le concept a plus tard évolué pour devenir « un salaire égal pour un travail d’égale valeur ». Les femmes et les hommes doivent recevoir un salaire égal lorsqu’ils accomplissent substantiellement le même genre de travail nécessitant les mêmes compétences, efforts et responsabilités, selon des conditions de travail similaires dans le même établissement. En beaucoup de provinces, un plan formel d’équité salariale doit être mis en œuvre. 

Législation sur l’équité salariale

Le Québec et l’Ontario sont les seules provinces qui ont adopté des lois proactives en matière d’équité salariale pour les secteurs public et privé. D’autres provinces et des territoires ont adopté des lois sur l’équité salariale qui ne touchent que le secteur public et qui n’imposent pas le maintien de l’équité salariale, ou qui ont seulement des dispositions à ce chapitre dans leur législation sur les droits de la personne.

Sources pour la législation fédérale, provinciale et territoriale en matière d’équité salariale :

Gouvernement fédéral :  http://www.rhdcc.gc.ca/fra/travail/egalite/equite_salariale/sujet/intro.shtml

Alberta :  http://www.workrights.ca/content.php?doc=133
Colombie-Britannique :  http://www.workrights.ca/content.php?doc=134
Île-du-Prince-Édouard :  http://www.gov.pe.ca/law/statutes/pdf/p-02.pdf
Manitoba :  http://web2.gov.mb.ca/laws/statutes/ccsm/p013f.php
Nouveau-Brunswick :  http://www.gnb.ca/legis/bill/editform-f.asp?ID=298&legi=55&num=1&page=
Nouvelle-Écosse :  http://www.gov.ns.ca/lae/payequity/
Nunavut :  Le gouvernement du Nunavut est en train d’élaborer une nouvelle loi sur les services publics qui comprendra des dispositions sur l’équité salariale. 
Ontario :  http://www.payequity.gov.on.ca/fr/about/index.php
Québec :  http://www.ces.gouv.qc.ca/realiserequite/
Saskatchewan :  http://www.workrights.ca/content.php?doc=144
Terre-Neuve-et-Labrador:  http://www.workrights.ca/content.php?doc=137
Territoires du Nord-Ouest :  http://www.justice.gov.nt.ca/
Yukon :  http://www.workrights.ca/content.php?doc=145


 



Composantes de la rémunération

Lorsque votre philosophie générale en matière de rémunération a été alignée à votre plan stratégique et à votre culture organisationnelle, la prochaine étape consiste à déterminer la combinaison optimale des diverses composantes de votre programme de rémunération globale. Voici ces composantes :

  1. Traitements et salaires (rémunération directe)
  2. Avantages sociaux (rémunération indirecte)
  3. Avantages non pécuniaires

Il faut examiner certaines questions afin de déterminer la combinaison optimale du programme de rémunération globale de votre organisation :

  • Est-ce que certains employés seront payés à l’heure tandis que d’autres recevront un salaire? Pourquoi, pourquoi pas?
  • Les heures de travail seront-elles différentes selon les groupes? Pourquoi, pourquoi pas?
  • Les heures de travail (heures flexibles, compensatoires ou supplémentaires) varieront-elles selon les groupes? Pourquoi, pourquoi pas?
    • Les heures flexibles permettent à un employé de faire une plus longue semaine de travail que ce qui est exigé. Les semaines de travail comprimées permettent souvent de réduire les heures de travail des employés.
    • Les heures supplémentaires représentent les heures de travail accomplies en plus des heures de travail normales et requises. Pour les employés payés à l’heure, ces heures supplémentaires peuvent leur être payées (par exemple, à un taux de 1,5 fois leur salaire horaire normal). Pour le personnel de gestion, une entente est habituellement conclue pour les heures supplémentaires, stipulant que les employés salariés ne reçoivent pas de rémunération pour leurs heures supplémentaires, mais plutôt un congé (des heures compensatoires).
    • Les heures compensatoires sont les heures supplémentaires accomplies par un employé en raison des exigences de son emploi, ou en raison d’une situation spéciale ou de demandes pour une certaine journée. Les heures compensatoires équivalent généralement au nombre d’heures supplémentaires effectuées.
  • Comment déterminera-t-on les hausses salariales des employés?
  • À quelle fréquence évaluera-t-on le rôle d’un employé par rapport aux groupes de comparaison établis? Pour en savoir davantage sur les groupes de comparaison, voir la section consacrée aux enquêtes salariales.

 

Prochaine section : Traitements et salaires