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La rétention de personnel

Mesures disciplinaires

Pour éviter de devoir recourir à des mesures disciplinaires (processus décrit ci-dessous), les meilleurs moyens à prendre consistent à formuler à l’endroit du personnel des attentes clairement définies, assurer une supervision appropriée et fournir aux employés une rétroaction quotidienne. Toutefois, il est nécessaire de recourir aux mesures disciplinaires en cas d’inconduite ou d’incompétence de membres du personnel. En mettant en place un processus disciplinaire, vous permettez à votre personnel de participer à la productivité de votre organisation et vous pourrez mieux défendre votre position si le congédiement d’un employé vous conduit devant les tribunaux.

Important

Le contenu de cette section d’Info RH est présenté aux seules fins d’information générale — il ne s’agit pas de conseils juridiques — et on y aborde les mesures disciplinaires à prendre pour des membres du personnel qui ne sont pas assujettis à une convention collective. Cette information devrait être lue et comprise dans son intégralité; le fait de ne lire ou reproduire que certaines parties de cette section pourrait en fausser la compréhension. Veuillez donc lire ou reproduire tout le contenu de cette section. 


Préparation du processus disciplinaire

La plupart des employés veulent bien faire leur travail. Les gestionnaires et les superviseurs peuvent aider les employés à bien s’acquitter de leurs tâches :

  • en donnant aux nouveaux employés une orientation détaillée;
  • en exposant clairement les attentes en matière de comportement et de rendement;
  • en fournissant une rétroaction dans le cadre d’une supervision appropriée;
  • en mettant en œuvre un bon processus de gestion du rendement.

Il demeure que, dans tous les milieux de travail, il y a des employés qui se comportent de façon inappropriée. Depuis toujours, les gestionnaires et les superviseurs ont recours à des mesures disciplinaires progressives pour composer avec de telles situations; toutefois, ils adoptent maintenant une approche positive pour régler les problèmes mineurs, réservant l’approche disciplinaire (les mesures disciplinaires progressives) pour les cas plus graves d’inconduite ou d’incompétence.

Avant de recourir à des mesures disciplinaires, il faut s’assurer que l’employé aurait raisonnablement dû savoir que certaines de ses actions pouvaient entraîner la prise de mesures disciplinaires à son endroit.

Tant l’approche disciplinaire que l’approche positive ont pour but d’aider un employé à corriger ses comportements inappropriés afin qu’il puisse contribuer de façon positive à l’organisation; les mesures disciplinaires progressives abordent les problèmes d’une façon plus punitive.

  • Élaborer une politique et des procédures pour le processus disciplinaire
  • Déterminer la mesure à prendre
  • Planifier une rencontre avec l’employé concerné 

Élaborer une politique et des procédures pour le processus disciplinaire

L’approche adoptée par votre organisation au sujet du processus disciplinaire devrait faire l’objet d’une politique plutôt qu’être définie à la suite d’un incident. Après avoir consulté le personnel de votre organisation, vous devriez élaborer une politique et des procédures pour le processus disciplinaire en tenant compte des éléments suivants :  

Est-ce que le processus disciplinaire devrait prévoir une approche disciplinaire (mesures disciplinaires progressives) et une approche positive?

  • Les mesures disciplinaires progressives sont perçues comme des mesures punitives, au contraire des mesures prises dans le cadre de l’approche positive. Ces deux types de mesures peuvent se révéler utiles pour votre organisation, selon les différentes situations.
  • Les mesures disciplinaires progressives et l’approche positive sont abordées dans cette section d’Info RH.

Quels types de comportement ou de problème pourraient entraîner (au terme d’une enquête appropriée) un congédiement immédiat?

  • Il faut indiquer clairement que votre organisation se réserve le droit de congédier un employé ayant commis des fautes graves (p. ex., activités illégales, abus, harcèlement, vol et fraude), sans qu’il soit nécessaire de franchir les étapes d’un processus disciplinaire. 

Est-ce que le gestionnaire ou le superviseur doit obtenir l’approbation de son superviseur avant d’infliger des mesures disciplinaires progressives ou à toute étape du processus disciplinaire?

  • Le processus disciplinaire peut aller jusqu’au congédiement.
  • Étant donné la possible gravité des mesures disciplinaires progressives, vous devez déterminer qui doit être informé de la situation et à quel moment.
  • Vous devez aussi déterminer la personne qui sera responsable de gérer le problème et qui devra rendre compte de l’issue du processus.

Votre organisation s’est-elle dotée d’un code de conduite et d’une procédure d’appel à l’appui de son processus disciplinaire?

  • Un code de conduite précise à vos employés les attentes de votre organisation en matière de comportement. Si vous avez adopté un code de conduite, il est moins probable que vos employés s’étonnent de faire l’objet de mesures disciplinaires s’ils ont eu un comportement inapproprié en milieu de travail.
  • L’adoption d’une procédure d’appel indique à vos employés que leurs préoccupations seront entendues si, à leur avis, les mesures disciplinaires prises sont inappropriées.

Le processus disciplinaire précisera-t-il le nombre d’avertissements verbaux ou écrits qui doivent être donnés avant d’infliger des mesures disciplinaires progressives?

  • Il n’existe pas de règle établie concernant le nombre d’avertissements verbaux ou écrits qu’il faut donner.
  • Souvent, le processus disciplinaire prévoit plus d’un avertissement à chaque étape  des mesures disciplinaires progressives avant de passer à la suivante.
  • L’avertissement final doit toutefois être véritablement le dernier et tout autre incident devrait entraîner le congédiement.

Dans le cadre des mesures disciplinaires progressives, votre organisation doit-elle prévoir des périodes de suspension de différentes durées?

  • Il n’y a pas de règle établie concernant la durée des suspensions.
  • Certaines organisations imposent d’abord une suspension d’un jour et prévoient des suspensions additionnelles pouvant aller jusqu’à cinq jours si le problème se répète après la première suspension.

Est-ce que tant l’employé que l’employeur auront la possibilité de demander qu’une tierce personne assiste aux discussions?

  • Il est fort probable que l’imposition de mesures disciplinaires soulève dans l’esprit de l’employé un certain nombre de questions concernant notamment l’équité du processus. Une façon d’apaiser cette préoccupation, c’est d’autoriser l’employé à se faire accompagner du collègue de travail de son choix lors des discussions.
  • Si le processus disciplinaire passe à l’étape de la suspension ou du congédiement, le gestionnaire pourrait estimer approprié qu’un témoin assiste à la discussion ou à la rencontre afin qu’il puisse confirmer que l’employé a été traité avec équité et respect.
  • Les témoins du processus doivent être informés qu’il s’agit de discussions confidentielles et que la divulgation de renseignements confidentiels sera sanctionnée.

Y a-t-il des circonstances où un employé pourrait être suspendu sans qu’on lui ait d’abord donné un avertissement?

  • Il faut indiquer clairement que, s’il y a lieu, votre organisation se réserve le droit de suspendre un employé sans devoir franchir au préalable les étapes habituelles du processus disciplinaire.

Pour qu’on efface du dossier d’un employé la trace d’une infraction qu’il a commise, combien de temps doit s’écouler sans qu’il commette une autre infraction?

  • Cette durée dépend de la gravité du problème. Si le problème survient de nouveau après la période déterminée, il faut reprendre au début le processus disciplinaire.

Après avoir établi le processus disciplinaire de votre organisation, vous devez :

  • former tous les gestionnaires et superviseurs afin qu’ils puissent correctement mettre en application le processus;
  • expliquer clairement le processus disciplinaire à vos employés;
  • expliquer clairement les attentes de votre organisation en matière de comportement;
  • appliquer la politique sur les mesures disciplinaires de façon équitable et uniforme;
  • fonder les décisions disciplinaires sur les faits propres à chaque situation.

Déterminer la mesure à prendre

Quand survient un problème, le gestionnaire ou le superviseur devra déterminer la gravité de la situation et les mesures appropriées à prendre. Le gestionnaire ou le superviseur doit fonder sa décision sur l’équité et agir de bonne foi à l’égard d’un employé. Voici certains facteurs dont il faut tenir compte lorsqu’on détermine la mesure à prendre : 

Antécédents

  • De quel genre d’employé s’agit-il? Est-ce que le comportement qui lui est reproché est compatible ou incompatible avec sa façon habituelle d’agir?

Intention

  • Est-ce que l’employé a agi de façon délibérée ou le problème est-il attribuable à de la nonchalance ou un manque d’attention?

Fréquence

  • Combien de fois ce problème s’est-il produit?

Période

  • Est-ce que le problème s’est produit fréquemment durant une période relativement courte?

Répétition

  • Est-ce que le même problème ou un problème similaire s’est produit auparavant? Quand s’est-il produit pour la dernière fois?

Gravité

  • Quelle est la gravité du problème et a-t-il eu des effets négatifs sur l’organisation et (ou) sur d’autres employés?

Traitement des autres employés

  • Comment ont été traités les autres employés qui se sont comportés de la même façon?

Admission et excuses

  • Est-ce que l’employé a admis s’être mal comporté et s’en est-il excusé?

Autres questions à considérer :

  • Avait-on donné à l’employé un avertissement au sujet des mesures disciplinaires qui pourraient lui être infligées en raison d’un comportement fautif?
  • Le superviseur a-t-il mené son enquête de façon juste et objective?
  • Est-ce que l’enquête a fourni des preuves substantielles quant à la violation par l’employé des directives reçues?
  • Est-ce que l’organisation a mis en application ses règlements, directives, politiques et procédures sans user de discrimination?

Planifier une rencontre avec l’employé concerné 

S’il estime qu’il s’agit d’un problème mineur à régler selon l’approche positive, le gestionnaire devrait rencontrer l’employé pour fixer avec lui le but à atteindre concernant son comportement futur.

Si par contre le gestionnaire ou le superviseur estime qu’il convient de recourir aux mesures disciplinaires progressives, il doit rencontrer l’employé concerné dans un moment et un lieu appropriés.

Délai avant de prendre des mesures disciplinaires

  • L’enclenchement du processus disciplinaire doit se faire dans un délai raisonnable après l’incident reproché; et s’il faut passer à la prochaine étape du processus, il faut le faire sans tarder.
  • Si le processus disciplinaire mène à un congédiement, tout retard indu susceptible d’être interprété comme un signe d’acceptation du comportement de l’employé fera en sorte qu’il sera difficile d’invoquer ce même comportement pour motiver un renvoi.

Confidentialité

  • À chacune des étapes du processus disciplinaire, le gestionnaire ou le superviseur devrait rencontrer l’employé en privé.
  • Si le processus de votre organisation autorise l’employé ou l’employeur à se faire accompagner d’un témoin, il faut informer le ou les témoins de la nature confidentielle du processus.

Mesures disciplinaires progressives

On qualifie de « mesures disciplinaires progressives » l’approche selon laquelle des sanctions disciplinaires de plus en plus sévères sont infligées à un employé en raison de ses comportements fautifs au travail, afin de l’inciter à s’améliorer. Cependant, si l’employé n’apporte pas les changements nécessaires, la dernière étape des mesures disciplinaires progressives est le congédiement (cf. la section « Renvoi » d’Info RH).

Le plus souvent, les mesures disciplinaires progressives comptent les étapes suivantes :

Réprimande verbale > Réprimande écrite > Suspension > Congédiement

N’oubliez pas de préciser dans votre politique le nombre minimal d’avertissements verbaux ou écrits qui seront donnés avant de passer à la prochaine étape du processus.

Si le problème est réglé à l’une ou l’autre des étapes des mesures disciplinaires progressives, on met alors fin au processus disciplinaire.

Étapes des mesures disciplinaires progressives : réprimande verbale

  • Planifiez une rencontre avec l’employé concerné, tel qu’indiqué ci-dessus.
  • Exposez-lui clairement le problème en question (inconduite ou incompétence).
  • Permettez-lui d’exprimer son point de vue et (ou) d’expliquer les causes du problème.
  • Expliquez-lui clairement comment il peut s’améliorer et faites-lui part du soutien que vous pouvez lui donner pour l’aider à effectuer les changements nécessaires. 
  • Assurez-vous que l’employé comprend bien ce qu’on attend de lui.
  • Expliquez-lui à quoi il s’expose s’il ne corrige pas son comportement (il peut s’agir ici d’un autre avertissement donné à la même étape ou du passage à la prochaine étape du processus).
  • Informez l’employé du délai que vous lui accordez pour effectuer le changement.

Documentation

  • Rédigez un compte rendu de la rencontre.
  • Demandez à l’employé de signer une copie du compte rendu de la rencontre pour confirmer qu’il en a reçu copie.
  • Remettez à l’employé une copie des documents relatifs à la réprimande verbale.
  • Versez au dossier de l’employé une copie du compte rendu de la rencontre et la confirmation qu’il a bien reçu les documents qui lui ont été remis.

Étapes des mesures disciplinaires progressives : réprimande écrite

Rédigez une réprimande écrite si le problème surgit à nouveau avant la fin de la période déterminée par votre organisation dans sa politique concernant les mesures disciplinaires. Lors d’une rencontre personnelle avec l’employé, remettez-lui la réprimande écrite et discutez-en avec lui. Dans la réprimande écrite, il faudrait :

  • décrire le problème ou la situation;
  • mentionner la réprimande verbale qui a précédé la réprimande écrite, de même que les changements de comportement qui étaient attendus;
  • expliquer clairement ce que l’employé doit changer et comment;
  • préciser les conséquences de tout autre incident.

Documentation

  • Demandez à l’employé de signer une copie de la réprimande écrite afin de confirmer qu’il l’a reçue et lue, qu’il en a discuté avec vous et qu’il l’a bien comprise.
  • Remettez à l’employé une copie de la réprimande écrite.
  • Versez au dossier de l’employé une copie de la réprimande écrite et la confirmation qu’il a bien reçu les documents qui lui ont été remis.
Important

L’employé est réputé avoir reçu les réprimandes qui lui ont été adressées même s’il refuse de signer le document. Si l’employé refuse de signer, le gestionnaire devrait l’indiquer sur le document et lui en donner ensuite une copie.


Étapes des mesures disciplinaires progressives : suspension

Important

Il importe de préciser que, dans le cadre du processus des mesures disciplinaires progressives, il est illégal de suspendre un employé sans solde, à moins que cela ne soit prévu de façon explicite ou implicite dans son contrat de travail.


Dans la lettre de suspension :

  • précisez la durée de la suspension;
  • indiquez la date à laquelle l’employé pourra rentrer au travail;
  • reformulez la réprimande écrite en y ajoutant toute autre information pertinente;
  • expliquez à l’employé à quoi il s’expose s’il n’effectue pas les changements nécessaires à son retour au travail.

 

Documentation

  • Demandez à l’employé de signer une copie de la lettre de suspension afin de confirmer qu’il l’a reçue et lue, qu’il en a discuté avec vous et qu’il l’a bien comprise.
  • Remettez à l’employé une copie de la lettre de suspension.
  • Versez au dossier de l’employé une copie de la lettre de suspension et la confirmation qu’il a bien reçu cette lettre.

 

Étapes des mesures disciplinaires progressives : congédiement  

À l’étape du congédiement, le gestionnaire ou le superviseur devrait rencontrer l’employé pour l’informer que l’organisation a décidé de mettre un terme à son emploi. Une lettre confirmant le congédiement devrait être remise à l’employé.


Pour en savoir davantage à propos des congédiements, consultez la section « Renvoi » d’Info RH.

Documentation

  • Versez au dossier de l’employé une copie de la lettre de congédiement. 

 


Processus disciplinaire : approche positive

 

Dans l’approche positive du processus disciplinaire — qui est axée sur la correction du problème au début de son apparition —, il incombe à l’employé de régler le problème. Le but de cette approche est d’inciter l’employé à faire preuve de discipline personnelle.
L’approche positive du processus disciplinaire comporte trois étapes :  

  • première rencontre;
  • deuxième rencontre;
  • congé de réflexion.

 

Approche positive : première rencontre 

Quand surgit un problème, l’employé et le superviseur se rencontrent pour discuter de la situation et entamer un processus de résolution de problème.

  • Le superviseur présente, de vive voix, un rappel des attentes en matière de rendement et de comportement.
  • Le superviseur et l’employé utilisent une méthode de résolution de problème afin de trouver une solution appropriée à la situation.
  • Le but, c’est que l’employé trouve une solution acceptable au problème et qu’il s’engage à effectuer les changements nécessaires.
  • On ne discute pas des autres mesures à prendre si la situation n’est pas corrigée.
  • Le renforcement positif — par exemple, des félicitations — est de mise si le problème est corrigé.

 

Documentation

  • Le superviseur prend des notes au sujet de la rencontre mais n’en verse pas une copie au dossier de l’employé à moins que ne survienne un autre incident du genre.

 

Approche positive : deuxième rencontre

Une deuxième rencontre a lieu si l’employé n’a pas effectué les changements auxquels il s’était engagé.

  • Le but de la rencontre est de déterminer pourquoi les changements n’ont pas été effectués par l’employé alors qu’il s’y était engagé et de lui rappeler qu’il lui appartient de régler le problème.
  • Le superviseur remet à l’employé un document écrit rappelant la solution déjà convenue ou indiquant la nouvelle solution retenue; ce document confirme que, tel qu’il a été convenu, il appartient à l’employé de s’améliorer et que la résolution du problème est une condition de son maintien en fonction.
  • Encore une fois, l’employé s’engage devant son superviseur à régler le problème.
  • Le superviseur fournit fréquemment à l’employé une rétroaction concernant les efforts que celui-ci déploie pour corriger le problème, y compris des félicitations tant de vive voix que par écrit concernant les changements positifs effectués par l’employé.

 

Documentation

  • Le document écrit exposant la solution convenue est versé au dossier de l’employé.
  • La rétroaction fournie à l’employé est consignée par écrit.

 

Approche positive : congé de réflexion

On accorde à l’employé un congé d’un jour — rémunéré — pour qu’il décide s’il souhaite continuer à travailler pour l’organisation en se conformant aux normes exigées en matière de rendement ou de comportement.

  • L’employé est prié de se présenter au travail le jour ouvrable suivant le congé pour faire part de sa décision quant à son avenir.
  • Si l’employé, à son retour au travail, s’engage à effectuer les changements nécessaires, on lui accorde du temps pour y parvenir.
  • Si l’employé n’est pas prêt à prendre cet engagement, il peut décider de démissionner ou l’organisation peut entamer le processus de congédiement.

 

Documentation

  • L’avis écrit exigeant de l’employé qu’il prenne un congé de réflexion.
  • Un résumé de la décision de l’employé communiquée à son retour au travail.
  • Si l’employé souhaite s’améliorer : les objectifs et les attentes convenus par l’employé et le superviseur ainsi que le délai accordé pour qu’il atteigne ces objectifs.
  • Si l’employé ne veut pas prendre l’engagement de s’améliorer, il faut entamer le processus de congédiement et consigner par écrit toutes les mesures prises. Pour en savoir davantage à propos du congédiement, consultez la section « Renvoi » d’Info RH.

 


Autres considérations concernant la documentation

 

  • Lorsque l’approche positive du processus disciplinaire nécessite une deuxième rencontre entre l’employé et son superviseur — de même que des étapes subséquentes —, il est important de conserver toute la documentation relative au processus et de verser au dossier confidentiel de l’employé la documentation pertinente.
  • Pour chaque incident, rédigez un document précisant l’information suivante :
    • le nom de l’employé;
    • les autres personnes concernées par la situation;
    • l’endroit et le moment où s’est produit l’incident, y compris la date, le jour et l’heure; 
    • une description du problème, notamment le récit des événements et la raison du problème;
    • les changements à apporter pour corriger le problème;
    • la date à laquelle les changements ou améliorations doivent avoir été apportés;
    • les conséquences auxquelles s’expose l’employé s’il n’effectue par les changements nécessaires;
    • la date de rédaction du document;
    • la signature du gestionnaire ou du superviseur qui a rédigé le document.
  • Versez au dossier de l’employé le document relatant l’incident.
  • N’oubliez pas que tous les employés ont le droit de lire leur dossier personnel. Les documents concernant un incident et qui sont versés au dossier de l’employé ne devraient pas contenir des éléments d’information qui n’ont pas été abordés avec lui.
  • Si le processus disciplinaire mène à un congédiement, l’employé pourrait intenter une poursuite contre votre organisation. Tous les documents pourront alors être lus par d’autres personnes. Voilà pourquoi il est très important de vérifier les détails, de rapporter tous les faits et d’éviter les commentaires émotionnels ou personnels.

Prochaine section : Renvoi