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La rétention de personnel

Supervision

La qualité de la supervision a un impact sur les résultats et le milieu de travail des organisations. Une bonne équipe de superviseurs contribue à l’instauration d’un milieu de travail positif et aide les employés à bien faire leur travail et à se sentir compétents. Une telle équipe peut procurer à votre organisation un avantage concurrentiel lorsqu’il s’agit d’attirer des employés compétents et de les conserver — ce qui est essentiel dans un secteur qui éprouve de la difficulté à cet égard. Pour assurer une bonne supervision, il faut définir clairement le rôle des superviseurs de votre organisation et veiller à ce qu’ils possèdent les compétences nécessaires pour bien s’acquitter de leur rôle.

HR Management Standards

Normes de gestion RH correspondante:

Norme 3.2
Les gestionnaires et les superviseurs qui ont la responsabilité de gérer les efforts des employés profitent d’activités d’apprentissage appropriées pour développer leurs compétences en supervision.

Rôle du superviseur

Les superviseurs sont appelés à gérer tant le personnel que les processus.
Au chapitre de la gestion des processus, leurs responsabilités comprennent :

  • la planification de l’unité de travail;
  • la budgétisation;
  • l’ordonnancement des activités;
  • l’attribution des tâches et du travail;
  • l’accomplissement du travail et la résolution de problème;
  • le suivi des progrès de l’unité de travail;
  • l’évaluation des résultats.

 

Au chapitre de la gestion du personnel, leurs responsabilités comprennent :

  • le développement des compétences et aptitudes de l’équipe de travail et des employés pris individuellement;
  • la motivation du personnel;
  • le contrôle du rendement au quotidien et la rétroaction;
  • la conduite d’évaluations formelles du rendement;
  • la prise de mesures disciplinaires.

 

De nos jours, dans la plupart des organisations, le superviseur s’acquitte habituellement d’un double rôle : celui de superviseur et celui d’exécutant. Le superviseur partage donc son temps entre des fonctions de supervision et des tâches pratiques et techniques. Règle générale, le temps qu’il consacre aux fonctions de supervision par rapport aux tâches pratiques et techniques augmente avec l’importance de son rôle :

  • un plus haut poste de gestion;
  • un plus grand nombre d’employés à superviser;
  • une plus grande complexité des objectifs et des responsabilités du poste;
  • les employés à superviser possèdent un plus bas niveau de compétences et de connaissances;
  • un plus grand nombre de risques associés au travail à exécuter.
HR Management Standards

Normes de gestion RH correspondante:

Norme 3.5
L’organisation a des méthodes pour remédier aux problèmes ou préoccupations concernant le rendement des employés.

Norme 4.4
L’organisation offre un milieu de travail inclusif.

 


Fonctions du superviseur

Voici des exemples typiques de fonctions de supervision pour ce qui est de la gestion du personnel et de la gestion des processus. L’importance relative de ces deux rôles de supervision, de même que l’équilibre à atteindre entre les deux, doit être définie par chaque organisation en fonction de ses caractéristiques propres.

 

Fonctions relatives à la gestion du personnel

Voici des fonctions typiques de la gestion du personnel incombant à un superviseur : 

  • Développement des compétences et aptitudes de l’équipe de travail et des employés pris individuellement
  • Motivation des employés
  • Contrôle du rendement quotidien et rétroaction
  • Évaluation formelle du rendement
  • Mesures disciplinaires

 

Développement des compétences et aptitudes de l’équipe de travail et des employés pris individuellement

Afin qu’on puisse atteindre les objectifs fixés, le superviseur doit veiller à ce que son équipe de travail regroupe des personnes possédant les compétences, connaissances et aptitudes nécessaires pour bien exécuter le travail. Pour constituer un personnel possédant collectivement les compétences, connaissances et aptitudes requises, le superviseur peut embaucher des personnes déjà formées et/ou faire en sorte que les employés actuels puissent se développer professionnellement.

C’est de concert avec ses employés que le superviseur devrait cerner leurs besoins en matière de développement afin de bien cerner les occasions et les activités de développement qui leur conviennent. Même si la détermination des besoins en matière de développement fait souvent partie du processus formel de gestion du rendement, il importe que le superviseur aborde la question avec ses employés lorsqu’il leur confie un nouveau projet ou de nouvelles tâches, ou encore lorsqu’il constate qu’un employé éprouve de la difficulté à atteindre les objectifs fixés. Les occasions de développement peuvent prendre la forme d’un jumelage en milieu de travail, d’une affectation à un groupe de travail ou à un projet, ou encore d’une affectation provisoire à un autre poste. Quant aux activités de développement, elles peuvent comprendre l’accompagnement (coaching) ou le mentorat — dont se charge souvent le superviseur mais qui pourrait aussi être confié à un autre employé ou gestionnaire —, la formation sur le lieu de travail ou des cours de formation.

 

Good Practice

Des conseils précieux à propos des points abordés ci-dessus sont présentés dans d’autres sections d’infoRH, particulièrement les sections « La dotation » et «  Apprentissage, formation et d éveloppement professionnel ».


Motivation des employés

Il appartient au superviseur de veiller à ce que les objectifs de l’unité de travail soient atteints. Un élément essentiel à cet égard, c’est la motivation des employés à bien accomplir les tâches qui leur ont été confiées. À cet effet, le superviseur peut miser sur de nombreuses techniques de motivation, notamment :

  • fournir une rétroaction positive aux employés au sujet de leurs réalisations;
  • leur attribuer des tâches intéressantes et stimulantes;
  • améliorer leur rendement grâce à des conseils, du soutien et de la formation;
  • reconnaître et récompenser les bons résultats;
  • adapter les tâches, les récompenses et les marques de reconnaissance aux besoins et aux souhaits des employés;
  • prêcher par l’exemple (il n’y a rien de plus démotivant qu’un superviseur qui s’attend à ce que ses employés fassent « ce qu’il dit » et non « ce qu’il fait »).

 

Pour réussir à bien motiver les employés, il faut :

  • définir les résultats et les comportements attendus des employés;
  • discuter de ces attentes avec les employés afin de s’assurer qu’on soit sur la même longueur d’onde et afin d’emporter l’adhésion des employés en ce qui a trait à ces attentes;
  • choisir la technique de motivation appropriée.

 

Contrôle du rendement quotidien et rétroaction

Même si dans la plupart des organisations tous les employés doivent annuellement faire l’objet d’une évaluation du rendement, il demeure qu’une gestion efficace des employés exige qu’on leur donne toute l’année durant une rétroaction, un accompagnement (coaching) et un soutien. Il appartient au superviseur de contrôler le rendement quotidien des employés et de leur adresser en temps opportun une rétroaction, tant positive que négative. 


Le contrôle du rendement quotidien ne consiste pas à surveiller dans les moindres détails la façon dont un employé s’acquitte des activités et des tâches qui lui ont été attribuées. Le superviseur ne doit pas pratiquer une microgestion du rendement de ses employés, mais plutôt s’arrêter aux résultats obtenus, de même qu’aux comportements de chacun et à la dynamique de l’équipe — deux éléments qui influent sur l’environnement de travail.

 

Évaluation formelle du rendement

Dans la plupart des organisations, le superviseur est tenu de procéder à une évaluation formelle du rendement de tous les employés (habituellement une fois l’an, plus souvent dans d’autres organisations). Consultez la section Gestion du rendement et Exemples de politiques RH pour obtenir davantage d’information à cet égard.

 

Mesures disciplinaires

Au besoin, le superviseur doit prendre des mesures disciplinaires pour amener les employés à satisfaire aux attentes en matière de rendement et instaurer un milieu de travail positif. Consultez à ce sujet les sections d’infoRH consacrées aux mesures disciplinaires et à l’élaboration de politiques RH.

 

Fonctions relatives à la gestion des processus

Le superviseur doit assumer plusieurs tâches relativement à la gestion des processus :

  • Planification et budgétisation de l’unité de travail
  • Ordonnancement
  • Attribution des tâches
  • Exécution du travail et résolution de problème
  • Suivi des progrès de l’unité de travail
  • Évaluation des résultats et rapport

 

Planification et budgétisation de l’unité de travail

La planification de l’unité de travail comprend l’établissement des objectifs de l’unité de travail à superviser. La planification de l’unité de travail est un exercice de nature opérationnelle mais qui doit aussi procéder d’une bonne compréhension de la stratégie de l’organisation (sa mission et ses objectifs) et de la contribution de l’unité de travail à la réalisation de cette stratégie.


L’un des défis que doivent relever les superviseurs de bon nombre d’organisations communautaires est de fixer des objectifs concrets et mesurables, surtout lorsque la mission de l’organisation concerne l’amélioration — dans une perspective à long terme — du bien-être collectif, social ou individuel. En tant que membres d’une équipe de gestion, les superviseurs doivent établir une série d’indicateurs qualitatifs et quantitatifs pour l’ensemble de l’organisation et pour leur unité de travail.


Les objectifs qualitatifs peuvent concerner notamment la satisfaction des employés, des clients et des organismes de financement, la réputation de l’organisation auprès du secteur privé, la reconnaissance de la communauté et la qualité du service.


Quant aux objectifs quantitatifs, ils peuvent concerner, entre autres, l’atteinte des objectifs budgétaires, les frais d’administration par rapport aux frais de prestation de services, le nombre de clients servis ainsi que la rotation et la rétention du personnel.


À l’égard de chaque objectif, qu’il soit qualitatif ou quantitatif, les superviseurs doivent réfléchir aux éléments suivants et les définir :

  • la nature des activités à effectuer et des résultats attendus par rapport à l’objectif;
  • la manière d’effectuer ces activités et les comportements désirés pour atteindre l’objectif;
  • le moment pour effectuer ces activités et la date cible pour l’atteinte de l’objectif.

 

Good Practice

Lorsque vous fixez les objectifs qualitatifs et quantitatifs, assurez-vous qu’ils répondent à la norme « SMART.


La budgétisation est un élément clé de la planification de l’unité de travail. Habituellement, la budgétisation est un processus itératif qui comporte les étapes suivantes :

  • évaluation des prévisions budgétaires de l’année précédente et du budget réel de l’exercice en cours;
  • détermination des ressources financières requises pour mener les activités nécessaires à l’atteinte des objectifs du prochain exercice;
  • présentation à l’équipe de la haute direction d’une requête pour obtenir le budget nécessaire;
  • modification du budget et du plan de l’unité de travail pour respecter les ressources financières attribuées par l’équipe de la haute direction.

 

Ordonnancement

Dans une organisation appelée à fournir des services ou à mener des activités en dehors des heures normales de travail, l’ordonnancement du personnel peut consister à attribuer aux employés des quarts ou des heures de travail.


L’ordonnancement peut aussi consister à organiser les tâches de l’unité de travail — pour la journée, la semaine, le mois ou le trimestre — en vue de produire les résultats ou de fournir les services en temps opportun. Il faut aussi coordonner les résultats et services de l’unité de travail avec les résultats et services des autres unités, et veiller à ce que les besoins de l’organisation soient satisfaits et ses engagements respectés.

 

Attribution des tâches

L’attribution des tâches consiste à confier certaines tâches et responsabilités aux employés de l’unité de travail. Le superviseur :

  • détermine les compétences, connaissances et aptitudes requises pour s’acquitter de chaque tâche;
  • évalue les compétences, connaissances et aptitudes de chacun des employés;
  • attribue la tâche à la personne la plus apte à l’accomplir.

Lorsqu’il attribue les tâches, le superviseur doit non seulement tenir compte de ce que chacun des employés est en mesure de faire, mais il doit aussi déterminer les tâches qui constituent pour eux des défis intéressants et des occasions de développement. 

 

Exécution du travail et résolution de problème 

Le superviseur doit veiller à ce que les activités et les tâches de l’unité de travail soient bien exécutées. Pour cela, il doit superviser l’exécution des activités et des tâches tant au niveau des employés pris individuellement qu’au niveau de toute l’unité de travail.


Durant l’exécution des activités et des tâches, le superviseur est souvent appelé à résoudre des problèmes qui influent sur la capacité de l’unité de travail à atteindre ses objectifs. Il peut s’agir de problèmes internes à l’unité de travail (des lacunes sur le plan des compétences et des connaissances, le manque de ressources ou de temps pour exécuter des tâches, etc.) ou encore de problèmes externes (des problèmes de coordination avec d’autres unités de travail ou des intervenants externes, c.-à-d. les organismes de financement, les bénévoles ou les clients). Le superviseur doit cerner la cause profonde du problème et établir un bon plan d’action pour le régler.

 

Suivi des progrès de l’unité de travail

Le suivi des progrès de l’unité de travail en vue d’atteindre les objectifs fixés consiste à prendre note des progrès accomplis pour la réalisation des projets et pour les tâches de chaque employé. Le mécanisme de suivi devrait être modelé sur les cycles de travail de l’unité (habituellement découpés en périodes mensuelles ou trimestrielles; dans certains milieux de travail, il peut s’agir de périodes hebdomadaires). Les superviseurs devraient se donner une méthode pour assurer le suivi des progrès, une méthode qui leur permet de compiler suffisamment d’information en temps opportun pour cerner et régler les problèmes sans toutefois imposer un trop lourd fardeau administratif aux employés ni à eux-mêmes.

 

Évaluation des résultats et rapport

Il appartient au superviseur d’évaluer les résultats obtenus par l’unité de travail et d’en faire rapport à son gestionnaire. L’évaluation des résultats consiste non seulement à déterminer si les objectifs prévus ont été atteints, mais aussi dans quelle mesure ils ont été effectivement atteints. Le superviseur doit aussi expliquer les causes et les conséquences des objectifs non atteints, ainsi que recommander des solutions pour composer avec les problèmes ou les risques auxquels la non-atteinte d’un ou de plusieurs objectifs expose l’organisation.


Habituellement, le contenu (évaluation des résultats) et la forme des rapports sont déterminés par la haute direction afin qu’une seule méthode soit utilisée pour toute l’organisation.

 

Important

Il convient de souligner que les employés s’attendent à participer à bon nombre des activités liées aux fonctions de supervision et qu’en fait le superviseur compte en général sur les commentaires et la participation des employés pour bien assumer ses responsabilités. Toutefois, il est important de se rappeler que c’est le superviseur qui doit prendre les décisions.



Compétences du superviseur

En raison de ses responsabilités au chapitre de la gestion des processus et des personnes, le superviseur doit posséder un ensemble de compétences en gestion des processus et en gestion du personnel. Les compétences présentées ci-dessous ne servent qu’à illustrer celles qui sont habituellement attendues d’un superviseur; il ne s’agit pas d’une liste exhaustive. Chaque organisation doit définir l’ensemble de compétences que doivent posséder ses superviseurs, selon les exigences du travail et la culture organisationnelle.

 

Compétences en gestion du personnel

Voici quelques domaines de compétence en gestion du personnel :

Accompagnement

De nos jours, le superviseur n’est plus appelé à jouer un rôle de maître autoritaire incontesté. On s’attend à ce qu’il remplisse auprès des employés le rôle d’accompagnateur (coach) et non à ce qu’il contrôle dans les moindres détails la façon dont ils s’y prennent pour exécuter leurs tâches et activités. L’accompagnement (coaching) consiste à donner une orientation, des conseils et une aide aux employés pour les aider à exécuter leur travail.


Par ailleurs, en tant qu’accompagnateur, le superviseur doit savoir reconnaître les points forts et les points faibles des employés, et avec eux cerner les occasions et les méthodes qui permettront de tirer pleinement profit de leurs points forts et d’améliorer leurs points faibles.

 

Gestion des conflits

Le superviseur doit veiller à l’instauration d’un milieu de travail positif et à l’exécution efficace du travail en équipe, tâche qui comprend souvent la gestion de la dynamique de groupe et la gestion des conflits. Le superviseur doit savoir reconnaître et encourager les conflits qui sont sains, et prévenir ou régler les conflits destructifs.


Des échanges au sujet d’idées, de méthodes, de faits et de façons différentes d’aborder une question ou une situation donnée peuvent constituer des conflits constructifs qui engendrent une plus grande créativité, des solutions novatrices et des décisions plus éclairées.


Les conflits de personnalité, les problèmes de communication, les divergences sur la façon de travailler et la concurrence pour obtenir des ressources, de la reconnaissance ou des récompenses : voilà des formes de conflits destructifs. Ce type de conflits peut conduire à la démotivation des employés, à une baisse de la productivité, à une rotation plus élevée du personnel et même à des poursuites judiciaires.

 

Communication

Savoir communiquer, voilà une compétence essentielle pour le superviseur. Il lui appartient de communiquer de l’information à son supérieur, à ses subalternes et à ses collègues à l’échelle de l’organisation, ainsi qu’à des intervenants externes (bénévoles, donateurs, clients, etc.).
Le superviseur qui possède de solides compétences en communication est en mesure de formuler des messages clairs, de pratiquer l’écoute active et d’imaginer des réponses ou solutions appropriées. Selon la nature du travail à effectuer, on peut donner plus ou moins d’importance aux communications écrites par rapport aux communications verbales mais, dans la plupart des cas, les superviseurs doivent posséder à tout le moins de bonnes aptitudes pour la rédaction des documents administratifs.

 

Leadership d’une équipe

Dans le cadre de ses fonctions, le superviseur doit souvent animer les réunions d’équipe et diriger le travail en équipe. Quand un superviseur exerce un bon leadership au sein d’une équipe, les employés ont un meilleur moral et la productivité est accrue.
Pour exercer un bon leadership au sein d’une équipe, il faut savoir :

  • fixer des objectifs et établir un ordre du jour;
  • orienter et motiver;
  • réduire au minimum les distractions et les interruptions;
  • planifier les activités de l’équipe;
  • gérer l’équipe de façon à assurer la participation de tous ses membres;
  • faire le suivi des mesures à prendre.

 

Compétences techniques et compétences en gestion de processus

Un superviseur doit maîtriser certaines compétences techniques et des compétences en gestion de processus : 

Connaissances pratiques

Règle générale, le superviseur doit bien connaître ses fonctions ainsi que les compétences et aptitudes techniques nécessaires pour fixer des objectifs, définir des tâches, et donner aux employés orientation, conseils et accompagnement (coaching).


Habituellement, le superviseur possède de meilleures connaissances pratiques que les employés. Il se peut toutefois que des cadres supérieurs aient moins de connaissances pratiques mais une plus grande expertise en gestion de processus et gestion du personnel.

 

Prise de décisions

Dans le cadre de ses fonctions, le superviseur est constamment appelé à prendre des décisions. Certaines décisions sont dictées par les politiques et procédures de l’organisation, aussi le superviseur doit-il bien comprendre ces politiques et procédures et les appliquer de façon appropriée.


Bon nombre de décisions ne sont pas dictées par les politiques ou procédures établies, le superviseur devant alors utiliser son jugement pour choisir les mesures à prendre. Dans les rapports de recherche et dans les entreprises, on trouve de nombreux modèles de prise de décision; la plupart des modèles comportent les étapes suivantes :

  • Cerner et clarifier le problème.
  • Rassembler toute l’information nécessaire pour bien comprendre la cause du problème.
  • Établir plusieurs plans d’action et les évaluer en fonction des résultats souhaités et des risques possibles.
  • Prendre une décision en temps opportun — éviter le piège de la paralysie induite par l’analyse. Une des composantes d’un processus de prise de décision efficace, c’est la propension à prendre des risques calculés (éclairés), car il est souvent impossible de connaître tous les détails et de cerner toutes les conséquences possibles dans un délai raisonnable.

 

Important

Le double rôle du superviseur — supervision et responsabilité des tâches sur le plan pratique (cf. section « Rôle du superviseur ») — peut être un fardeau trop lourd à moins que le superviseur ne développe de solides compétences en ce qui a trait à la délégation et à la gestion du temps, ainsi qu’il est exposé ci-dessous.  


Délégation

La délégation est la clé pour satisfaire aux exigences inhérentes au double rôle de la plupart des superviseurs (cf. section « Rôle du superviseur »). Savoir bien déléguer peut aussi contribuer à la croissance et au développement des employés. Même si le superviseur ne peut se soustraire à sa responsabilité ultime de devoir rendre des comptes, il demeure qu’il peut déléguer la responsabilité en ce qui a trait à bon nombre de ses tâches.


Par exemple, même si le superviseur demeure responsable du respect du budget de l’unité de travail, il peut confier à un ou à plusieurs employés la tâche d’effectuer des recherches, d’analyser les coûts et de faire des recommandations concernant certains postes budgétaires.

Pour bien déléguer, il faut :

  • Évaluer les connaissances et les compétences requises pour effectuer une tâche, évaluer le risque que présente la tâche, puis décider s’il y a lieu de la déléguer à un subalterne.
  • Déléguer à l’employé non seulement la responsabilité mais aussi tous les pouvoirs nécessaires pour qu’il puisse s’acquitter des tâches requises, et en informer les personnes concernées. Par exemple, si une personne doit compiler les données des feuilles de temps dans le cadre de ses nouvelles responsabilités, le superviseur doit informer les autres employés qu’il a donné à cette personne l’autorisation de réclamer leurs feuilles de temps.
  • Déléguer les activités agréables et désagréables — toutes les activités ne sont pas intéressantes ou stimulantes. Le superviseur doit parvenir à un juste équilibre quant à la nature des tâches qu’il délègue à une personne, s’assurant que tous les employés (y compris lui-même) sont appelés à exécuter, dans une juste proportion, des activités agréables (stimulantes, intéressantes) et désagréables (routinières, peu intéressantes).  
  • Déléguer pour assurer le développement continu de l’équipe — le superviseur devrait toujours être à la recherche d’activités à déléguer, il ne s’agit pas de déléguer seulement lorsque la charge de travail est trop lourde. La délégation de tâches contribue à la croissance et au développement tant des employés que de l’équipe (et elle donne plus de temps au superviseur pour se charger de tâches stimulantes qui lui ont été déléguées par son propre superviseur).
  • Déléguer puis ne pas intervenir — une fois qu’il a délégué une activité, le superviseur doit prodiguer avis et conseils au besoin, mais il doit aussi permettre à l’employé de décider comment accomplir la tâche et le laisser régler les problèmes à mesure qu’ils se présentent. Le superviseur doit résister à la tentation de contrôler (microgérer) tous les détails, même s’il s’agit pour l’employé d’une tâche particulièrement difficile. Pratiquer la microgestion exige presque autant de temps qu’exécuter soi-même une tâche et prive l’employé d’une occasion d’apprentissage.

 

Gestion du temps

Pour la plupart des gestionnaires, la gestion du temps est une compétence importante. Si un superviseur gère mal son temps, le double rôle qui lui incombe peut engendrer fatigue et épuisement professionnel, et diminuer sa capacité à bien s’acquitter de ses responsabilités.
Une bonne gestion du temps présuppose :

  • la capacité d’évaluer les priorités et de planifier l’horaire de travail en conséquence;
  • la délégation efficace de tâches et de responsabilités;
  • l’adoption d’habitudes de travail qui maximisent l’utilisation du temps (consacrer chaque jour une période de temps à ses courriels et aux messages de sa boîte vocale);
  • la planification des réunions en prévoyant laisser du temps pour accomplir ses tâches pratiques.

Transition vers le rôle de superviseur

Devenir superviseur est un défi excitant et stimulant. Or, même s’il s’agit d’une promotion souhaitée et positive, la période de transition peut être stressante. Il y a plusieurs facteurs qui engendrent du stress durant cette période :

  • la modification de la nature des relations avec les collègues de travail;
  • les exigences accrues relativement aux heures de travail, ce qui peut causer du stress au travail et se répercuter sur la vie personnelle;
  • davantage de responsabilités et de décisions à prendre;
  • le fait de devoir acquérir de nouvelles compétences et de nouvelles connaissances.

On trouvera ci-dessous quelques suggestions pour atténuer le degré de stress ressenti par la personne qui accepte un rôle de superviseur.

 

Maintenir les relations et en construire de nouvelles

Il arrive souvent qu’un malaise s’installe temporairement entre un nouveau superviseur et ses anciens collègues de travail, surtout lorsque ces derniers relèvent directement du nouveau superviseur. Nous passons beaucoup de notre temps au travail, il est donc inévitable que des amitiés se forment dans notre milieu de travail et que ces amitiés puissent être ébranlées quand la relation de travail change. En vérité, certaines amitiés survivront à ce changement et d’autres non : la relation en redeviendra une de travail.


Le défi consiste à maintenir des relations positives tout au long de la période de transition et par la suite. Pour maintenir des relations positives avec ses anciens collègues de travail et amis, le nouveau superviseur devrait :

  • discuter avec ses collègues de travail et amis au sujet de la nouvelle nature de la relation afin de bien définir les attentes concernant les comportements au travail et assurer l’épanouissement des relations;
  • éviter le favoritisme (réel ou perçu) lors de la consultation des collègues de travail et de la délégation de tâches;
  • examiner les éléments qui motivent la rétroaction positive ou négative — il importe de toujours faire preuve d’objectivité quand on offre une rétroaction concernant le rendement; l’amitié pour une personne ne justifie pas qu’on évite avec elle des conflits ou qu’on lui fournisse une rétroaction positive non méritée.

 

Conciliation travail-vie personnelle

La gestion du temps est une compétence de supervision essentielle, ainsi que nous l’avons mentionné précédemment. Parvenir à un juste équilibre entre les priorités professionnelles et les priorités personnelles (la conciliation travail-vie personnelle) présente des défis additionnels. Le nouveau superviseur doit prendre le temps d’évaluer ses priorités quant à son travail et à sa vie personnelle, et déterminer le temps et les efforts qu’il est prêt à consacrer à l’un et à l’autre (idéalement, il devrait réfléchir à cela avant d’entreprendre son nouveau rôle de superviseur).

Il importe pour le nouveau superviseur de bien cerner ses propres attentes quant à sa vie professionnelle et personnelle, et les attentes des autres au sujet de son travail et de ses engagements personnels.

Il devrait discuter de son engagement professionnel et de ses engagements personnels avec ses proches et avec les personnes qui, à son travail, seront touchées par ses nouvelles responsabilités, y compris son propre superviseur.

 

Acquérir de nouvelles compétences et connaissances

Règle générale, quand une personne obtient une promotion, c’est que son superviseur estime qu’elle est à la hauteur de la tâche. On s’attend habituellement à ce que la personne promue possède certaines des aptitudes et expériences requises pour assumer ses nouvelles fonctions et qu’elle doive se perfectionner en d’autres domaines. Le nouveau superviseur devrait rencontrer son superviseur pour évaluer les connaissances, compétences et aptitudes qu’il doit acquérir pour son nouveau poste, et pour établir un plan de développement prévoyant à la fois des occasions d’apprentissage formelles et informelles.

 

Choisir un mentor ou un accompagnateur

Le nouveau superviseur peut tirer grandement profit d’un mentor ou d’un accompagnateur auprès duquel il pourra obtenir des commentaires et du soutien. Si votre organisation ne dispose pas d’un programme officiel de mentorat ou d’accompagnement (coaching), trouvez-vous un mentor par vos propres moyens. Le mentor idéal est une personne :

  • qui possède une plus vaste expérience que vous;
  • que vous respectez et en qui vous avez confiance;
  • qui sait faire des commentaires honnêtes;
  • qui est disposée à vous consacrer régulièrement du temps.

 


Lignes directrices pour le (la) DG en ce qui a trait à la nomination et à la gestion des superviseurs

Avant de prendre la décision d’accorder une promotion à une personne pour lui confier un poste de superviseur, le (la) DG doit :

  • définir clairement l’étendue des fonctions, les exigences du poste et le pourcentage de temps que le titulaire sera appelé à consacrer à des tâches pratiques ou techniques par rapport à ses tâches de supervision;
  • comparer les compétences que possède la personne et celles qu’exige le poste, et évaluer dans quelle mesure la personne est capable de se perfectionner pour assumer ces nouvelles fonctions;
  • s’assurer que la personne saisit bien les défis et les exigences propres au rôle de superviseur et qu’elle est disposée à assumer de plus grandes responsabilités et à consacrer davantage de temps à ses tâches.

 

Le (la) DG de qui relève le superviseur doit :

  • consacrer du temps à l’accompagnement et à l’orientation du personnel chargé de la supervision — il faudra consacrer plus de temps à un nouveau superviseur;

 

  • exercer son leadership en démontrant des compétences exemplaires dans le domaine de la supervision;
  • s’assurer que l’organisation dispose des outils nécessaires pour épauler les superviseurs dans l’exécution de leurs fonctions (p. ex., processus et outils de planification, de contrôle et de rédaction de rapports; politiques et outils de gestion du rendement).  

 

 

Prochaine section : Mesures disciplinaires