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Un milieu de travail convivial

Relations entre les employés et les bénévoles

Les bénévoles font partie intégrante d’une organisation du secteur bénévole et communautaire, qu’ils soient en première ligne ou responsables de tâches administratives, qu’ils travaillent à la tenue d’événements spéciaux ou à la collecte de fonds, ou qu’ils siègent sur un comité ou sur le conseil d’administration. Lorsque nous utilisons le terme « milieu de travail convivial », il nous faut donc considérer la façon dont interagissent les membres du personnel et les bénévoles. L’organisation doit d’abord s’engager à reconnaître — tant aux niveaux supérieurs qu’aux niveaux inférieurs — l’importance des bénévoles. Vous trouverez dans cette section des façons pratiques de promouvoir des relations harmonieuses entre les employés et les bénévoles de votre organisation.

Répondre aux préoccupations des employés

Bien qu’on reconnaisse l’importance des bénévoles, il n’est pas rare qu’il y ait au sein des organisations une certaine résistance à l’implication des bénévoles. Avant de réaliser des progrès à cet égard, il faut reconnaître certaines préoccupations des employés, notamment :

  • « Est-ce que mon travail sera confié à des bénévoles? »
  • « C’est plus facile de le faire moi-même que d’avoir recours à des bénévoles. »
  • « J’aime l’aspect “intervention directe” de mon travail. Je ne veux pas abandonner ces tâches à des bénévoles pour me cantonner dans un poste de supervision. »
  • « C’est trop long de former un bénévole pour qu’il soit en mesure d’accomplir cette tâche. »
  • « Les bénévoles ont de bonnes intentions mais ils n’ont pas la même formation professionnelle que moi. Le service à la clientèle en souffrira. » « Ma description d’emploi est déjà suffisamment chargée sans devoir ajouter la tâche de superviser les bénévoles. »
  • « Je n’ai aucune formation en gestion des bénévoles. Ce n’est pas mon travail. »
  • « On ne peut se fier sur les bénévoles. » 
  • « On ne peut pas renvoyer les bénévoles, même lorsqu’ils ne font pas du bon travail. » 
  • « Je crains que les bénévoles ne respecteront pas la confidentialité. »

Promouvoir des relations harmonieuses

Le fait de reconnaître les préoccupations des employés est une première et importante étape pour promouvoir des relations harmonieuses entre les employés et les bénévoles. D’autres mesures contribueront à établir des bases solides pour de bonnes relations entre les employés et le personnel :

Engagement à tous les paliers de l’organisation

À tous les paliers de l’organisation, on doit reconnaître l’importante contribution des bénévoles à la réalisation de la mission organisationnelle. Il faut se poser cette question : « Si nous avions un budget illimité, aurions-nous encore recours à des bénévoles? » Si la réponse est oui, alors il faut mesurer l’apport irremplaçable des bénévoles, tant pour l’organisation que pour la clientèle.

Outils et modèles

  • Le Code canadien du bénévolat offre un cadre pour la participation des bénévoles aux instances de gestion et de direction ainsi qu’à la prestation des services directs. Le Code présente les valeurs, les principes et les normes qui visent à garantir l’efficacité des pratiques bénévoles au sein des organisations. Il comprend un outil complémentaire (L’Audit de gestion des bénévoles) qui permet aux organisations d’évaluer leurs pratiques.

Investir dans l’infrastructure

Bien qu’il semble à prime abord que les bénévoles ne coûtent rien car on ne leur émet aucun chèque, il y a un coût à l’implication des bénévoles. Votre organisation doit donner au personnel un budget pour le recrutement des bénévoles, leur formation adéquate, leur supervision, leur reconnaissance et leur perfectionnement professionnel. Lorsque le personnel a les ressources nécessaires, vous jetez les bases de relations harmonieuses entre les employés et les bénévoles.

Comprendre les bénévoles d’aujourd’hui

Dans le passé, les bénévoles œuvraient davantage dans l’ombre pour soutenir le travail des employés rémunérés. Les bénévoles d’aujourd’hui ont des attentes bien différentes et ils possèdent souvent des compétences hautement spécialisées qu’ils désirent utiliser, c’est pourquoi le personnel est davantage appelé à jouer un rôle de coordonnateur ou de gestionnaire, et le bénévole un rôle de consultant. Il faut tenir compte de ce changement et ouvrir pour les bénévoles des postes où on peut utiliser les forces des employés et celles des bénévoles.

weinspireandbuildleadership.ca

Une initiative de Volunteer Vancouver qui encourage et aide les organisations à recourir aux « nouveaux » bénévoles.


Consultation et rétroaction

Impliquez les employés et (s’il y a lieu) les représentants syndicaux dans la conception de postes pour les bénévoles, afin de bénéficier de leurs conseils et de les rallier à ce projet. Informez-vous de l’implication de vos employés au chapitre du bénévolat. Une des meilleures sources d’information sur les façons efficaces d’impliquer des bénévoles est de réfléchir à votre propre expérience comme bénévole : Qu’est-ce qui fonctionnait bien? Qu’avez-vous aimé? Qu’est-ce que vous n’avez pas aimé?

Avant d’introduire de nouveaux bénévoles, discutez avec votre personnel des stages qu’on peut leur offrir.

Fixez avec votre personnel la date d’évaluation des stages des bénévoles.

  • Le document Une question de conception : théorie de la conception de poste appliquée au secteur bénévole adapte les théories axées sur les ressources humaines et les entreprises afin d’offrir une nouvelle perspective sur l’engagement des bénévoles. En commençant par une analyse du mandat de l’organisation puis en passant en revue les éléments associés à la participation des bénévoles, ce document examine la création d’occasions de bénévolat qui aideront l’organisation à réaliser sa mission et s’avéreront satisfaisantes pour les bénévoles. Ce document fournit des concepts puis vous guide pas à pas tout au long du processus en utilisant des modèles et des exemples utiles provenant de petites, moyennes et grandes organisations bénévoles. 

Politiques et procédures

Pour assurer une cohérence au sein de votre organisation, mettez en place des politiques et procédures qui tiendront compte de tous les aspects de l’engagement des bénévoles. Insérez une politique énonçant que les bénévoles ne remplacent pas le personnel rémunéré, mais qu’ils le complètent. Certaines organisations ont des politiques consacrées exclusivement aux bénévoles, tandis que d’autres traitent des bénévoles dans le cadre de leurs politiques et procédures RH.

Soutenir le personnel

Dans certaines organisations, une personne est chargée des questions touchant les bénévoles; cette personne a souvent le titre de gestionnaire des ressources humaines bénévoles ou coordonnateur des bénévoles. Toutefois, dans la plupart des organisations, tout le personnel a des contacts avec les bénévoles et il est donc important que tous les employés reçoivent une certaine formation sur la façon d’impliquer efficacement les bénévoles.

  • Lorsque vous affichez une offre d’emploi, indiquez les responsabilités au sujet de la gestion des bénévoles.
  • Ajoutez les responsabilités au sujet de la gestion des bénévoles dans la description d’emploi et l’évaluation du rendement.
  • Témoignez de la reconnaissance à vos employés rémunérés lorsqu’ils collaborent bien avec les bénévoles.
  • Aidez le personnel lorsqu’un stage impliquant un bénévole ne se déroule pas bien.
  • Si vous avez un gestionnaire des ressources humaines bénévoles, faites savoir aux employés que cette personne est une ressource pour toute l’organisation concernant les tendances et les pratiques exemplaires.

Outils et modèles

  • Le site Web CharityVillage Campus offre un cours en ligne peu dispendieux, intitulé « Building a Great Volunteer Program ».
  • Energize Inc. offre des manuels d’auto-apprentissage et des séminaires en ligne animés par des spécialistes en gestion de bénévoles. Vous pouvez vous inscrire à titre personnel ou inscrire votre organisation. (Site américain, en anglais seulement.)

Autres suggestions

Pour favoriser des relations harmonieuses entre les employés et les bénévoles, réfléchissez à la possibilité de faire participer des bénévoles aux sessions de formation offertes aux employés. Vous pourrez ainsi non seulement investir dans les connaissances et les compétences de vos bénévoles, mais aussi profiter de ces sessions pour bâtir l’esprit d’équipe.


Relations entre conseil d’administration et DG

Au sein des organisations, une forme de relations très particulière entre employés rémunérés et bénévoles concerne les relations entre conseil d’administration et DG.

« Dans une organisation, il n’y a pas de relations plus importantes que celles qui s’établissent entre le conseil d’administration et le ou la PDG. Il n’y a probablement pas de forme de relations aussi mal comprise, ni aucune dont les conséquences peuvent être aussi désastreuses. Lorsqu’elles sont harmonieuses, ces relations peuvent jeter les bases d’une gouvernance et d’une administration efficaces. »
— John Carver, Boards that Make a Difference, 1990

Important

Bien que nous utilisions le titre « directeur général ou directrice générale » (DG) tout au long de cet exposé, beaucoup d’autres titres servent à désigner la personne occupant le plus haut poste au sein des organisations du secteur, notamment « président-directeur général ou présidente-directrice générale » (PDG), « cadre de direction », « cadre supérieur ou cadre supérieure ». Ce n’est pas le titre qui importe, mais les responsabilités liées au travail accompli et son importance pour l’organisation. 


Voici des pratiques générales pour bâtir des relations efficaces entre conseil d’administration et DG :

Clarification des rôles

Il existe différents modèles de gouvernance qui proposent des rôles et des niveaux d’interaction différents pour le conseil d’administration et le (la) DG. Au niveau le plus simple, le conseil d’administration gouverne l’organisation tandis que le (la) DG est chargé(e) de sa gestion quotidienne. Toutefois, les nouvelles organisations disposent souvent d’un groupe de travail qui se charge de nombreuses opérations quotidiennes (alors que, souvent, l’organisation n’a pas de personnel rémunéré), tandis que les organisations mieux établies ont un conseil d’administration qui se concentre sur l’élaboration des politiques et la planification stratégique. Il est important de déterminer le genre de modèle de gouvernance qui sera utilisé pour l’organisation. (Pour un aperçu des modèles de gouvernance, cliquez ici). Pour établir des relations de travail harmonieuses, il est important de s’entendre sur les rôles, les responsabilités et la reddition de comptes. 

Planification stratégique

Lorsqu’une organisation dispose d’un plan stratégique détaillé (élaboré conjointement par le personnel, le conseil d’administration et d’autres intervenants), le conseil d’administration et le (la) DG disposent d’une orientation et de lignes directrices claires. Un plan stratégique démontre également comment se complètent le travail du conseil d’administration et celui du (de la) DG tandis qu’ils s’emploient à atteindre un même objectif.

Importance de l’évaluation

Il est important de définir clairement le processus d’évaluation du rendement tant du conseil d’administration que du (de la) DG.

Établissement de relations

C’est aussi une bonne pratique, lors des séances de formation du conseil d’administration et dans les manuels qui lui sont destinés, d’inclure de l’information sur les différents rôles et responsabilités. Lorsque se joint à l’organisation un nouveau président ou une nouvelle présidente du conseil d’administration, ou un nouveau ou une nouvelle DG, il faut expliquer les rôles et responsabilités et la façon d’établir des relations efficaces. L’ordre du jour des réunions peut être préparé conjointement par le président ou la présidente du conseil d’administration et le (la) DG.


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