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La dotation
Sélection et embauche
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Planification du processus de sélection
La sélection est le processus d’examen des candidats afin d’embaucher celui qui est le plus approprié.
La première étape du processus de sélection consiste à étudier l’information présentée par tous les candidats (curriculum vitae, formulaire de demande d’emploi) pour déterminer lesquels satisfont aux exigences minimales énoncées dans l’offre d’emploi. Les demandes des candidats qui ne satisfont pas à ces exigences minimales sont écartées. On évalue ensuite les candidats qui satisfont aux exigences minimales ou qui les dépassent, afin de déterminer les quelques candidats qui seront appelés à passer une entrevue pour l’emploi.
La méthode la plus courante de sélection, peu importe le poste à pourvoir, consiste à mener une entrevue avec les candidats et à vérifier ensuite leurs références.
Voici quelques techniques de sélection utilisées à l’étape de l’entrevue : exemples de travail, tests écrits, épreuve du courrier, présentation orale, et test de personnalité ou d’aptitudes. Après avoir fait au candidat une proposition conditionnelle, on peut utiliser d’autres techniques de sélection, notamment la vérification du casier judiciaire et la vérification du dossier de conducteur — avant de faire ces vérifications, il faut obtenir du candidat un consentement écrit.
Comité de sélection
Il peut s’avérer fort utile de faire participer d’autres personnes au processus de sélection. Vous pourriez faire appel, par exemple, à un cadre supérieur, un membre du conseil d’administration ou un collègue de travail. Lorsque vous invitez des gens à faire partie d’un comité de sélection, dites-leur combien de temps ils devront consacrer à cette tâche et quel sera leur rôle, par exemple :
- aider à définir les critères de sélection;
- évaluer les curriculum vitae;
- préparer les questions d’entrevue;
- participer aux entrevues;
- évaluer chaque candidat à l’aide des critères de sélection;
- formuler des suggestions quant au choix du candidat à retenir.
Lorsque vous formez un comité de sélection :
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Préparation des entrevues
Dressez une liste de questions à poser durant l’entrevue (cf. le document « Exemples de questions d’entrevue (DOC 119Ko) », d’infoRH. Préparez des questions clés visant à connaître le rendement des candidats dans leurs emplois précédents en ce qui a trait à toutes les fonctions essentielles du poste à pourvoir. Préparez également des questions secondaires ou de suivi. Utilisez diverses méthodes en vue d’obtenir des éléments d’information différents, en adaptant les questions lorsque vous voulez aborder un nouveau sujet ou confirmer l’information donnée par les candidats.
Lorsque vous communiquez avec les quelques candidats retenus pour une entrevue de sélection afin de leur fixer un rendez-vous, mentionnez à chacun d’entre eux l’échelle salariale du poste si cette information ne figurait pas dans l’offre d’emploi. Demandez-leur ensuite s’ils sont intéressés à passer une entrevue, compte tenu du salaire que vous leur proposez — vous éviterez ainsi de faire passer une entrevue à des personnes qui pourraient plus tard décliner l’offre d’emploi en raison du salaire. |
Conduite des entrevues
Choisissez un lieu approprié à la conduite des entrevues et assurez-vous qu’on ne vous interrompra pas. Si vous menez une entrevue avec des candidats internes, il serait peut-être préférable de le faire en dehors des locaux de l’organisation.
L’entrevue est une conversation entre gens d’affaires; toutes les entrevues doivent avoir lieu dans le même environnement et selon le même cadre, et être de la même durée.
Accueillez le candidat et donnez-lui un aperçu de l’entrevue. Posez vos questions, puis écoutez; idéalement, voue ne devriez pas parler plus de 20 % du temps. Reformulez les propos du candidat pour clarifier ses réponses et utilisez des questions secondaires ou de suivi pour l’amener à préciser ses réponses. Commentez ses propos pour lui montrer que vous vous intéressez à ce qu’il dit et pour faciliter la discussion. Vous pourriez utiliser un guide de notation d’entrevue (DOC 116Ko) pour évaluer les réponses données par chaque candidat interrogé.
À la fin de l’entrevue, remerciez le candidat et exposez-lui les « prochaines étapes ». Demandez-lui l’autorisation de vérifier ses références.
Éviter les préjugés lors du processus d’entrevue
Voici une liste de préjugés qui teintent souvent le processus d’entrevue des candidats:
Indulgence ou sévérité: Des intervieweurs n’ont pas la même attitude à l’endroit d’un candidat, se montrant soit très bienveillants et indulgents, soit très sévères et exigeants. Ce préjugé peut élever ou abaisser la note accordée au candidat.
Effet de halo: L’intervieweur se laisse influencer par une caractéristique du candidat à laquelle il attache beaucoup d’importance (qualification, trait de caractère ou expérience), ce qui fausse sa perception à l’égard de tous les autres facteurs et l’incite à accorder une note exagérément élevée.
Effet de halo négatif (contraire de l’effet de halo): L’intervieweur se laisse influencer par une caractéristique du candidat qui lui déplaît (qualification, trait de caractère ou expérience), ce qui fausse sa perception à l’égard de tous les autres facteurs et l’incite à accorder injustement une note trop faible.
Effet miroir: L’intervieweur évalue un candidat en se fondant sur des caractéristiques qu’il retrouve en lui-même. Inconsciemment, les intervieweurs ont tendance à favoriser les gens qui leur ressemblent physiquement et professionnellement.
Préjugés de l’évaluateur: L’intervieweur se laisse influencer par des différences démographiques. Les croyances personnelles, les attitudes, les hypothèses et les préférences peuvent mener à une évaluation injuste des candidats.
Effet de primauté: L’intervieweur se laisse influencer par «la première impression» que lui laisse le candidat; cette première impression peut souvent jouer un grand rôle dans l’évaluation subséquente.
Effet de contraste: L’intervieweur évalue un candidat en fonction des autres candidats du groupe. Si le bassin de candidats compte des candidats exceptionnels, il est très improbable qu’un candidat moyen soit préféré aux autres; par contre, si le bassin de candidats est de piètre qualité, un candidat moyen peut être choisi de façon inexplicable.
Toutes les méthodes de sélection et de présélection doivent être fondées sur les tâches et compétences essentielles pour le poste (telles que définies dans la description d’emploi) et elles doivent respecter les lois sur les droits de la personne. |
Vérification des références des meilleurs candidats
Une façon d’éviter d’embaucher une personne qui ne convient pas est de vérifier soigneusement ses références. Il peut sembler plus facile d’accepter les lettres de recommandation qui font état des aptitudes et de l’expérience des candidats, mais en discutant par téléphone avec les gens — c’est la meilleure façon de recueillir de l’information —, vous pourrez vous faire une meilleure idée des valeurs du candidat, de son caractère, de ses méthodes de travail et de ses relations avec les autres.
La vérification des références d’un candidat est l’ultime possibilité que vous avez de valider l’information qu’il vous a donnée, de juger s’il convient pour le poste et d’aborder certaines préoccupations. Parlez aux gens que le candidat vous a nommés comme références avant de lui faire une proposition et informez le candidat de votre intention. N’oubliez pas de lui demander s’il y a des gens avec lesquels il préfère que vous ne communiquiez pas (p. ex., son patron actuel ou ses collègues de travail actuels).
Dressez une liste de questions à poser aux références (cf. « Exemples de questions de contrôle des références », d’infoRH). Interrogez-les sur le curriculum vitae du candidat de même que sur les sujets que vous avez abordés avec lui en entrevue. Posez-leur des questions sur le caractère du candidat, demandez-leur de vous citer des exemples de ses réalisations et de vous nommer des domaines que le candidat devrait améliorer. Si le ton de la conversation demeure décontracté tout en étant professionnel, vous obtiendrez probablement davantage d’information. Notez les réponses reçues; n’oubliez pas que toutes les notes que vous prendrez doivent respecter les lois sur les droits de la personne.
Au début de la conversation avec les références, expliquez-leur l’importance du poste que vous voulez pourvoir et dites-leur que vous appréciez leur honnêteté. À la fin, remerciez-les d’avoir accepté de vous parler et de vous vous avoir aidé dans votre réflexion.
Voici un livre intéressant sur la sélection des bénévoles et des employés pour les organisations communautaires : Graff, Linda, Beyond Police Checks, Linda Graff and Associates Inc., 1999. Offert sur : www.lindagraff.ca |
Prise de décision après un examen approfondi
Après avoir évalué les derniers candidats en fonction des critères de sélection définis, établissez entre eux des comparaisons afin de choisir le meilleur candidat en tenant compte de leurs compétences et caractéristiques professionnelles, et de leur capacité à s’adapter à votre organisation. Révisez toutes vos notes et mettez votre décision par écrit
Conservez pendant au moins deux ans tous vos documents relatifs au recrutement et à la sélection. |
Assurez-vous que votre décision n’est pas discriminatoire, qu’elles respecte les lois fédérales, les lois provinciales ou territoriales, de même que vos politiques en matière d’embauche, et qu’elle se fonde sur un bon jugement.
Discutez de la décision avec vos collègues ou d’autres personnes qui ont participé aux entrevues ou à certaines étapes du processus d’embauche.
Proposition d’emploi
Téléphonez au candidat retenu pour lui faire une proposition d’emploi et communiquez avec les autres candidats qui ont passé une entrevue pour les informer de l’issue du processus de recrutement.
Tâches administratives
Confirmez par écrit votre proposition d’emploi et l’acceptation du candidat — un contrat écrit est une précaution visant à prévenir les différends; vous y exposez clairement vos attentes à l’endroit de vos employés et les obligations qui vous lient mutuellement. Un contrat écrit peut revêtir diverses formes, notamment une lettre, une proposition ou entente formelle. Pour des raisons pratiques, vous pouvez préparer un contrat standardisé à utiliser pour tous les employés et que vous pouvez adapter pour des emplois spécifiques; il suffit de remplir les espaces en blanc que vous avez laissés ou d’ajouter des pages pour préciser des détails. Vous pouvez consulter, dans infoRH, les documents « Modèle de lettre de proposition d’emploi (DOC 90 Ko) » et « Modèle de contrat de travail (DOC 105Ko) ».
Demandez un avis juridique afin de faire approuver vos contrats de travail ou lettres de proposition d’emploi. |
Exemples de questions d’entrevue (DOC 119Ko) Guide de notation d’entrevue (DOC 116Ko) Exemples de questions de contrôle des références (DOC 90Ko) Modèle de lettre de proposition d’emploi (DOC 90Ko) Modèle de contrat de travail (DOC 105Ko)
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Prochaine section : Embauche de la directrice générale
