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La dotation

Sélection et embauche

HR Management Standards

Norme de gestion RH correspondante:

Norme 2.3
Les critères de sélection du candidat approprié sont établis et consignés.

Planification du processus de sélection

La sélection est le processus d’examen des candidats afin d’embaucher celui qui est le plus approprié.


La première étape du processus de sélection consiste à étudier l’information présentée par tous les candidats (curriculum vitae, formulaire de demande d’emploi) pour déterminer lesquels satisfont aux exigences minimales énoncées dans l’offre d’emploi. Les demandes des candidats qui ne satisfont pas à ces exigences minimales sont écartées. On évalue ensuite les candidats qui satisfont aux exigences minimales ou qui les dépassent, afin de déterminer les quelques candidats qui seront appelés à passer une entrevue pour l’emploi.


La méthode la plus courante de sélection, peu importe le poste à pourvoir, consiste à mener une entrevue avec les candidats et à vérifier ensuite leurs références.


Voici quelques techniques de sélection utilisées à l’étape de l’entrevue : exemples de travail, tests écrits, épreuve du courrier, présentation orale, et test de personnalité ou d’aptitudes. Après avoir fait au candidat une proposition conditionnelle, on peut utiliser d’autres techniques de sélection, notamment la vérification du casier judiciaire et la vérification du dossier de conducteur — avant de faire ces vérifications, il faut obtenir du candidat un consentement écrit.

 

Comité de sélection

Il peut s’avérer fort utile de faire participer d’autres personnes au processus de sélection. Vous pourriez faire appel, par exemple, à un cadre supérieur, un membre du conseil d’administration ou un collègue de travail. Lorsque vous invitez des gens à faire partie d’un comité de sélection, dites-leur combien de temps ils devront consacrer à cette tâche et quel sera leur rôle, par exemple :

  • aider à définir les critères de sélection; 
  • évaluer les curriculum vitae; 
  • préparer les questions d’entrevue; 
  • participer aux entrevues; 
  • évaluer chaque candidat à l’aide des critères de sélection; 
  • formuler des suggestions quant au choix du candidat à retenir.

 

Good Practice

Lorsque vous formez un comité de sélection :

  • donnez aux membres du comité une copie des curriculum vitae des candidats et des autres documents fournis par les candidats;
  • préparez les entrevues en précisant les questions à poser par chaque membre du comité; 
  • communiquez aux membres du comité les documents relatifs au processus d’embauche (offre et description d’emploi, critères de sélection, modèle d’évaluation des candidats, etc.).



Préparation des entrevues

Dressez une liste de questions à poser durant l’entrevue (cf. le document «  Exemples de questions d’entrevue (DOC 119Ko) », d’infoRH. Préparez des questions clés visant à connaître le rendement des candidats dans leurs emplois précédents en ce qui a trait à toutes les fonctions essentielles du poste à pourvoir. Préparez également des questions secondaires ou de suivi. Utilisez diverses méthodes en vue d’obtenir des éléments d’information différents, en adaptant les questions lorsque vous voulez aborder un nouveau sujet ou confirmer l’information donnée par les candidats.

 

Good Practice

Lorsque vous communiquez avec les quelques candidats retenus pour une entrevue de sélection afin de leur fixer un rendez-vous, mentionnez à chacun d’entre eux l’échelle salariale du poste si cette information ne figurait pas dans l’offre d’emploi. Demandez-leur ensuite s’ils sont intéressés à passer une entrevue, compte tenu du salaire que vous leur proposez — vous éviterez ainsi de faire passer une entrevue à des personnes qui pourraient plus tard décliner l’offre d’emploi en raison du salaire.



Conduite des entrevues

Choisissez un lieu approprié à la conduite des entrevues et assurez-vous qu’on ne vous interrompra pas. Si vous menez une entrevue avec des candidats internes, il serait peut-être préférable de le faire en dehors des locaux de l’organisation.

L’entrevue est une conversation entre gens d’affaires; toutes les entrevues doivent avoir lieu dans le même environnement et selon le même cadre, et être de la même durée. 

Accueillez le candidat et donnez-lui un aperçu de l’entrevue. Posez vos questions, puis écoutez; idéalement, voue ne devriez pas parler plus de 20 % du temps. Reformulez les propos du candidat pour clarifier ses réponses et utilisez des questions secondaires ou de suivi pour l’amener à préciser ses réponses. Commentez ses propos pour lui montrer que vous vous intéressez à ce qu’il dit et pour faciliter la discussion. Vous pourriez utiliser un guide de notation d’entrevue (DOC 116Ko) pour évaluer les réponses données par chaque candidat interrogé.

À la fin de l’entrevue, remerciez le candidat et exposez-lui les « prochaines étapes ». Demandez-lui l’autorisation de vérifier ses références.

Éviter les préjugés lors du processus d’entrevue

Voici une liste de préjugés qui teintent souvent le processus d’entrevue des candidats:

Indulgence ou sévérité: Des intervieweurs n’ont pas la même attitude à l’endroit d’un candidat, se montrant soit très bienveillants et indulgents, soit très sévères et exigeants. Ce préjugé peut élever ou abaisser la note accordée au candidat.

Effet de halo: L’intervieweur se laisse influencer par une caractéristique du candidat à laquelle il attache beaucoup d’importance (qualification, trait de caractère ou expérience), ce qui fausse sa perception à l’égard de tous les autres facteurs et l’incite à accorder une note exagérément élevée.

Effet de halo négatif (contraire de l’effet de halo): L’intervieweur se laisse influencer par une caractéristique du candidat qui lui déplaît (qualification, trait de caractère ou expérience), ce qui fausse sa perception à l’égard de tous les autres facteurs et l’incite à accorder injustement une note trop faible.

Effet miroir: L’intervieweur évalue un candidat en se fondant sur des caractéristiques qu’il retrouve en lui-même. Inconsciemment, les intervieweurs ont tendance à favoriser les gens qui leur ressemblent physiquement et professionnellement.

Préjugés de l’évaluateur: L’intervieweur se laisse influencer par des différences démographiques. Les croyances personnelles, les attitudes, les hypothèses et les préférences peuvent mener à une évaluation injuste des candidats.

Effet de primauté: L’intervieweur se laisse influencer par «la première impression» que lui laisse le candidat; cette première impression peut souvent jouer un grand rôle dans l’évaluation subséquente.

Effet de contraste: L’intervieweur évalue un candidat en fonction des autres candidats du groupe. Si le bassin de candidats compte des candidats exceptionnels, il est très improbable qu’un candidat moyen soit préféré aux autres; par contre, si le bassin de candidats est de piètre qualité, un candidat moyen peut être choisi de façon inexplicable.

 

Good Practice

Toutes les méthodes de sélection et de présélection doivent être fondées sur les tâches et compétences essentielles pour le poste (telles que définies dans la description d’emploi) et elles doivent respecter les lois sur les droits de la personne.



Vérification des références des meilleurs candidats

Une façon d’éviter d’embaucher une personne qui ne convient pas est de vérifier soigneusement ses références. Il peut sembler plus facile d’accepter les lettres de recommandation qui font état des aptitudes et de l’expérience des candidats, mais en discutant par téléphone avec les gens — c’est la meilleure façon de recueillir de l’information —, vous pourrez vous faire une meilleure idée des valeurs du candidat, de son caractère, de ses méthodes de travail et de ses relations avec les autres.

 

La vérification des références d’un candidat est l’ultime possibilité que vous avez de valider l’information qu’il vous a donnée, de juger s’il convient pour le poste et d’aborder certaines préoccupations. Parlez aux gens que le candidat vous a nommés comme références avant de lui faire une proposition et informez le candidat de votre intention. N’oubliez pas de lui demander s’il y a des gens avec lesquels il préfère que vous ne communiquiez pas (p. ex.,  son patron actuel ou ses collègues de travail actuels).

 

Dressez une liste de questions à poser aux références (cf. « Exemples de questions de contrôle des références », d’infoRH). Interrogez-les sur le curriculum vitae du candidat de même que sur les sujets que vous avez abordés avec lui en entrevue. Posez-leur des questions sur le caractère du candidat, demandez-leur de vous citer des exemples de ses réalisations et de vous nommer des domaines que le candidat devrait améliorer. Si le ton de la conversation demeure décontracté tout en étant professionnel, vous obtiendrez probablement davantage d’information. Notez les réponses reçues; n’oubliez pas que toutes les notes que vous prendrez doivent respecter les lois sur les droits de la personne.

Au début de la conversation avec les références, expliquez-leur l’importance du poste que vous voulez pourvoir et dites-leur que vous appréciez leur honnêteté. À la fin, remerciez-les d’avoir accepté de vous parler et de vous vous avoir aidé dans votre réflexion.

 

Voici un livre intéressant sur la sélection des bénévoles et des employés pour les organisations communautaires :

Graff, Linda, Beyond Police Checks, Linda Graff and Associates Inc., 1999. Offert sur : www.lindagraff.ca



Prise de décision après un examen approfondi

Après avoir évalué les derniers candidats en fonction des critères de sélection définis, établissez entre eux des comparaisons afin de choisir le meilleur candidat en tenant compte de leurs compétences et caractéristiques professionnelles, et de leur capacité à s’adapter à votre organisation. Révisez toutes vos notes et mettez votre décision par écrit

 

Important

Conservez pendant au moins deux ans tous vos documents relatifs au recrutement et à la sélection.


Assurez-vous que votre décision n’est pas discriminatoire, qu’elles respecte les lois fédérales, les lois provinciales ou territoriales, de même que vos politiques en matière d’embauche, et qu’elle se fonde sur un bon jugement.

Discutez de la décision avec vos collègues ou d’autres personnes qui ont participé aux entrevues ou à certaines étapes du processus d’embauche.



Proposition d’emploi

Téléphonez au candidat retenu pour lui faire une proposition d’emploi et communiquez avec les autres candidats qui ont passé une entrevue pour les informer de l’issue du processus de recrutement.


Tâches administratives

Il est important que les employeurs prévoient une clause de cessation d’emploi dans le contrat de travail. Cette clause crée des conditions contractuelles (convenues) qui autrement seraient fixées par la loi, par exemple l’avis de cessation d’emploi (préavis) dans un délai raisonnable, le droit de l’employé au paiement d’avantages sociaux entre le moment où il a reçu l’avis et jusqu’à son départ, et la détermination de l’« indemnité » compensatoire tenant lieu de cet avis (c.-à-d., en quoi consistera la rémunération variable, comme les bonis et la rémunération au rendement). Une clause de cessation d’emploi dégage donc l’employeur de responsabilités en vertu de la common law (sauf au Québec), lesquelles responsabilités pourraient accroître de façon significative les coûts liés à la cessation d’emploi. Une telle clause fournit une certitude aux employés et on peut s’y référer plus tard en cas de litige.

Au Québec, le système juridique utilise le droit civil au lieu de la common law. Dans cette province, un employeur doit avoir « un motif sérieux » pour licencier un employé comptant au moins deux ans de service continu dans l’entreprise. Si l’employé compte moins de deux ans de service, un employeur peut le licencier en lui donnant un avis de cessation d’emploi ou une indemnité compensatoire tenant lieu de cet avis. Veuillez consulter les Normes du travail en vigueur au Québec pour d’autres renseignements au sujet du licenciement : http://www.cnt.gouv.qc.ca

Important

Au Canada (sauf au Québec), lorsqu’il s’agit de déterminer le délai de préavis et le montant de l’indemnité de départ, c’est ce qui est prévu dans la common law qui s’applique pour les employés n’ayant pas d’entente relative à la cessation d’emploi. Les employeurs doivent donc réfléchir aux implications de la jurisprudence au moment de déterminer ce qui est « raisonnable » — au lieu d’offrir uniquement des normes d’emploi minimales. La facilité avec laquelle un employé pourra trouver un autre emploi dépendra de plusieurs facteurs (âge, années de service, nature et ancienneté de son poste, niveau de scolarité, transférabilité de ses compétences, etc.), et il faudra tenir compte de ces facteurs au moment de déterminer ce qui constitue un préavis et une indemnité de départ raisonnables.


Un avis juridique doit être demandé au moment d’un licenciement afin de s’assurer de respecter les normes du travail ainsi que la common law ou le droit civil.


Important

 

Prochaine section : Embauche de la directrice générale