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Planification RH

Planification de la relève

Que ferait votre organisation si, subitement, un employé essentiel démissionnait, tombait malade ou devait être congédié? Seriez-vous prêt?

 

Introduction

Il n’y a pas beaucoup d’organisations qui accordent de l’importance à la planification de la relève. Étant donné que la plupart des organisations sont de petite taille (moins de 10 employés) et qu’elles ont d’autres défis organisationnels à relever, elles ne se préoccupent guère de savoir qui sera le prochain ou la prochaine DG, ou ce qu’il adviendrait si la personne en charge des finances quittait subitement son poste.

Il y a de nombreuses raisons pour lesquelles les organisations doivent penser à la planification de la relève, la principale étant, bien sûr, qu’elles ont besoin d’un personnel pour accomplir leur mission, fournir des services et réaliser leurs objectifs. Il faut songer à ce qu’il adviendrait si un membre essentiel du personnel quittait ses fonctions : qu’adviendrait-il des services offerts par l’organisation et comment parviendrait-elle à réaliser sa mission?

Un autre motif nous incite à accorder une place importante à la planification de la relève :  les réalités changeantes du marché du travail. On s’attend à ce que l’imminent départ à la retraite des baby-boomers ait un impact majeur sur les capacités de la main-d’œuvre. Dans son article « Succession Planning and Management », Teresa Howe a cerné d’autres nouvelles réalités de la population active au Canada :

  • De nombreuses organisations ont simultanément des postes de cadre supérieur ou des postes clés à pourvoir et, selon les données démographiques, il y a moins de candidats disponibles.
  • L’augmentation du nombre de départs à la retraite des baby-boomers coïncide avec une période de croissance économique et une demande accrue pour l’expertise des cadres supérieurs.
  • Contrairement aux générations précédentes, nous ne voyons pas émerger un nouveau groupe d’employés potentiels (p. ex., les baby-boomers, les femmes entrant massivement sur le marché du travail, d’importantes vagues d’immigration).
  • Beaucoup d’organisations ont aboli des postes de cadres intermédiaires lors des restructurations des années 1980 et 1990, et elles ne peuvent plus compter sur ces gestionnaires afin de pourvoir les postes de niveau supérieur.
  • Les jeunes gestionnaires désireux d’obtenir une promotion ne possèdent pas les compétences et l’expérience nécessaires, n’ayant pas été encadrés de façon adéquate en raison de l’abolition des postes de gestionnaire intermédiaire — c’est la responsabilité des gestionnaires intermédiaires de fournir ce genre d’accompagnement individuel au sein d’une organisation.

Une planification et une préparation attentives peuvent aider les organisations à gérer les changements résultant du transfert générationnel du leadership ou les changements qui surviennent périodiquement lorsque des employés essentiels quittent une organisation.

Bien que le type et l’importance de la planification soient différents, les organisations grandes et petites doivent disposer d’un plan de relève. En faisant en sorte qu’un processus soit établi pour répondre aux besoins en dotation de personnel, une planification efficace de la relève assure la stabilité et la viabilité organisationnelles. Pour les membres du conseil d’administration et le (la) DG, c’est faire preuve de leadership que d’avoir instauré des stratégies et des processus pour faire en sorte que ces transitions s’effectuent sans heurt.

HR Management Standards

Normes de gestion RH correspondante:

Norme 3.3
Chaque employé dispose d’un plan de travail et d’objectifs de rendement qui précisent ses tâches, ses activités et les résultats attendus quant à son rendement futur.

Norme 6.2
Des plans de remplacement sont documentés en prévision des congés des employés clés.

Norme 6.3
Les postes clés de l’organisation sont définis et des plans de relève sont établis.

 

La Releve

La relève en action communautaire : un enjeu qui nous interpelle tous et toutes !

Publié par le Comité sectoriel de main-d’oeuvre de l’économie sociale et de l’action communautaire (CSMO-ÉSAC), ce document (PDF) propose une réflexion sur la question de la relève dans les organismes communautaires.


En quoi consiste la planification de la relève?

 

Important

Bien que nous utilisions le titre « directeur général ou directrice générale » (DG) tout au long de cet exposé, beaucoup d’autres titres servent à désigner la personne occupant le plus haut poste au sein des organisations du secteur, notamment « président-directeur général ou présidente-directrice générale (PDG) », « cadre de direction », « cadre supérieur ou cadre supérieure ». Il en est de même pour d’autres postes qui, selon les organisations, seront désignés de façon différente; par exemple, pour le service de la comptabilité, on retrouve notamment « comptable », « chef comptable », « directeur ou directrice des services comptables ». Ce n’est pas le titre qui importe, mais les responsabilités liées au travail accompli et son importance pour l’organisation.


En quelques mots, un plan de relève est une composante d’une bonne planification RH et d’une bonne gestion RH. La planification de la relève tient compte du fait que les employés ne resteront pas indéfiniment au service de l’organisation et elle fournit un plan et un processus pour faire face aux changements qui surviendront lorsque des employés partiront. La planification de la relève est le plus souvent centrée sur la personne occupant le plus haut poste au sein de l’organisation (DG), mais on devrait aussi tenir compte de tous les postes essentiels. Par « postes essentiels », on entend ceux qui sont nécessaires au fonctionnement de l’organisation et qui seront difficiles à pourvoir en raison des compétences et de l’expérience requises.

Lorsque la taille et les ressources de l’organisation le permettent, le plan de relève devrait prévoir l’encadrement et le développement de personnes qui sont déjà à l’emploi de l’organisation. Les employés qui, selon la direction, ont les compétences, les connaissances, les qualités et l’expérience nécessaires, et qui désirent avoir plus de responsabilités, peuvent être formés en vue d’occuper des postes clés spécifiques. Les organisations devraient :

  • évaluer leurs besoins présents et futurs en fonction de leurs plans, buts et objectifs stratégiques, ou de leurs programmes et projets prioritaires;
  • utiliser les capacités des employés actuels pour satisfaire à ces besoins;
  • élaborer un plan afin de pourvoir les postes vacants des personnes en autorité qui partiront ou qui obtiendront une promotion. 

Le plan prévoira généralement de recourir tant à la formation et au développement des employés actuels qu’au recrutement externe.

 

Good Practice

Pour éviter les revendications des employés — notamment en raison d’un possible congédiement déguisé —, ajouter un énoncé précisant qu’un plan de relève n’est pas une garantie d’accession à un poste : il s’agit plutôt d’un plan développemental pour préparer une personne si des possibilités s’offrent pour elle au sein de l’organisation.

 



Pourquoi la planification de la relève est-elle importante?

Il y a de nombreux avantages à bien planifier la relève :

  • C’est une façon de faire en sorte que l’organisation dispose d’un plan pour assurer la continuité des services lorsque partent le (la) DG, les cadres de direction et d’autres personnes clés.
  • On dispose d’un bassin permanent de personnes qualifiées et motivées (ou on a établi un processus pour les distinguer), prêtes à prendre la relève lorsque les dirigeants actuels et d’autres personnes clés quitteront l’organisation.
  • On a établi une adéquation entre la vision de l’organisation et ses ressources humaines, laquelle démontre qu’on a bien compris l’importance de disposer du personnel approprié afin de réaliser les plans stratégiques de l’organisation.
  • On s’engage à favoriser le cheminement de carrière des employés, ce qui aidera l’organisation à recruter et à retenir les meilleurs employés et bénévoles.
  • On se forge à l’extérieur de l’organisation la réputation d’un employeur qui investit dans son personnel et qui lui offre des possibilités d’avancement de même que du soutien à cet effet.
  • On adresse aux employés ce message implicite : ils ont une grande valeur pour l’organisation.

L’absence d’un plan de relève risque de compromettre l’efficacité et la viabilité d’une organisation. Si elle ne dispose pas d’un processus de planification de la relève, une organisation ne sera peut-être pas en mesure de continuer à offrir ses programmes et services (qui sont en fait sa raison d’être) après le départ des personnes qui en avaient la responsabilité.

 

Un organisme culturel de taille moyenne a perdu un employé qui s’occupait depuis plusieurs années d’un important événement de collecte de fonds (animation, organisation et gestion). À son départ, le personnel ne savait pas comment s’y prendre pour maintenir cette activité et il n’y avait aucun manuel explicatif à cet effet. L’organisme a dû renoncer à cet événement très important, tout simplement parce qu’on ne savait pas comment procéder.


Un plan de relève fait en sorte qu’on dispose d’employés qualifiés et motivés (ou qu’on a un processus établi pour les recruter), prêts à prendre la relève lorsque le (la) DG ou d’autres personnes clés quitteront l’organisation. Ce plan démontre également aux intervenants — notamment les clients, les organismes de financement, les employés et les bénévoles — que l’organisation est déterminée à fournir d’excellents programmes et services et qu’elle est en mesure de le faire en tout temps, y compris en période de transition.

 

Une organisation de taille moyenne misait énormément sur la mémoire organisationnelle, les compétences et l’expérience d’une employée de longue date. Dans son dernier emploi, elle était responsable des travaux administratifs, y compris la paye, le contrôle budgétaire et la principale activité annuelle de collecte de fonds pour l’organisation. Au cours de sa carrière, elle avait rempli de nombreuses fonctions et comprenait admirablement le fonctionnement et l’histoire de l’organisation.

Son décès inattendu fut à la fois un choc et un avertissement pour ses collègues. Tout ce que cette personne connaissait de l’organisation était « dans sa tête » : bien qu’on ait évoqué périodiquement la nécessité de mettre par écrit l’information qu’elle détenait et de transmettre ses connaissances à d’autres employés, cela n’a pas été fait. L’organisation a réussi à survivre à la transition car tous les employés ont uni leurs forces, mais ils ont subi énormément de stress alors qu’ils s’efforçaient de déterminer quelles mesures il fallait prendre et à quel moment. Beaucoup de temps et d’efforts ont été consacrés à recréer les systèmes et les processus, mais sans y parvenir tout à fait, et il a fallu rétablir les relations avec certains partenaires.


Qui doit se charger de la planification de la relève?

Tant le conseil d’administration que le (la) DG ont des rôles déterminants à jouer dans la planification de la relève.

Le conseil d’administration est responsable de la planification de la relève en ce qui a trait au poste de DG : c’est ce conseil qui embauche le (la) DG pour faire en sorte qu’une personne compétente soit à la tête de l’organisation afin que celle-ci puisse réaliser sa mission et concrétiser sa vision. Il est donc très important que le conseil d’administration réfléchisse à cette question : que fera-t-il advenant le départ du (de la) DG? Trop souvent le conseil d’administration est pris au dépourvu en pareille circonstance et il doit se démener pour trouver rapidement un ou une remplaçante. À la suite du départ du (de la) DG, beaucoup d’organisations sombrent dans le chaos : les organismes de financement retirent leur soutien financier et d’autres membres clés du personnel partent en raison du manque de leadership efficace. Même lorsque le conseil d’administration a reçu un préavis dans un délai raisonnable, il éprouve parfois beaucoup de difficulté à trouver une solution temporaire.

Le (la) DG est responsable de la mise en place d’un plan de relève pour les autres postes essentiels de l’organisation. Ce plan sera vraisemblablement élaboré avec l’aide de l’équipe de gestion; les employés concernés pourront également donner leurs suggestions.

 

Good Practice

Pour faire en sorte que le processus soit équitable et que le plan de relève envisage différentes solutions, demander l’avis de tous les intervenants clés.

 



Quels sont les défis d’une bonne planification de la relève

Voici quelques défis d’une bonne planification de la relève :

  • la taille de l’organisation : certaines organisations comptent si peu de postes qu’elles n’ont peut-être pas la possibilité d’offrir de l’avancement; les employés qui ont le potentiel et l’ambition pour occuper un poste plus important n’auront d’autre choix que d’aller travailler pour une organisation plus importante;
  • le manque de ressources financières : les employés peuvent aller chercher ailleurs de meilleurs salaires et avantages sociaux;
  • la nature du financement : de plus en plus d’organisations reçoivent du financement en fonction de leurs projets plutôt que de leurs opérations de base, aussi y a-t-il moins d’employés de base disponibles afin de pourvoir des postes comportant plus de responsabilités;
  • le personnel embauché pour des projets change constamment; il n’est peut-être pas inclus dans le bassin de personnes compétentes dans lequel l’organisation peut puiser;
  • en certains cas, les cadres supérieurs demeurent en fonction même si les compétences requises pour leur poste ont changé ou qu’ils n’apportent plus une contribution significative ou productive;
  • le manque de discernement : dans le plan de relève, on compte sur des employés qui ne sont pas intéressés ni motivés, et qui n’ont pas les compétences voulues;
  • un manque de formation et de développement fera en sorte qu’un employé ne sera pas prêt à obtenir une promotion;
  • un plan qui ne prévoit pas la promotion des employés en temps opportun : les successeurs potentiels quitteront l’organisation en quête de nouvelles possibilités;
  • une piètre communication du plan de relève pourrait engendrer de la confusion et des remous au sein de l’organisation et du personnel, et ce dernier pourrait spéculer sur la nature de ce plan.

 


La planification de la relève dans les petites et moyennes organisations

Dans beaucoup de petites organisations, on peut croire à tort que la planification de la relève est un luxe. Les conseils d’administration doivent au moins envisager le départ du (de la) DG — dont le rôle est souvent essentiel en vue d’assurer l’existence et la stabilité de l’organisation — et planifier en conséquence.

Devant le départ immédiat ou imminent du (de la) DG, ce genre de question s’impose rapidement :

  • Devrions-nous confier le poste à un employé de l’organisation ou recruter une personne de l’extérieur?
  • Avons-nous dans notre personnel une personne qualifiée?
  • Que le poste soit pourvu par un employé actuel ou par une personne de l’extérieur, est-ce que quelqu’un connaît en détail le travail effectué par le (la) DG?
  • Quel impact ce changement aura-t-il sur notre capacité à remplir notre mandat et sur nos relations avec nos clients, nos donateurs et nos bénévoles?
  • Que devons-nous dire aux intervenants?

 

L’élaboration d’un plan de relève pour le poste de DG

En certains cas, le conseil d’administration peut juger nécessaire de nommer un directeur adjoint ou une directrice adjointe qui pourra éventuellement remplacer le (la) DG. Il faut pour cela :

  • identifier cette personne avec le concours du (de la) DG;
  • s’assurer que cette personne est désireuse d’accéder au poste de direction;
  • élaborer un plan pour permettre à cette personne d’acquérir les compétences et les connaissances requises pour occuper le poste de direction;
  • s’assurer que cette personne puisse acquérir un large éventail d’expériences afin de mieux comprendre toutes les opérations de l’organisation.

Le plan de relève pourrait établir un processus de mentorat ou d’accompagnement (coaching) et prévoir une formation concernant spécifiquement certains aspects du travail à accomplir. Si la taille de l’organisation le permet, il est préférable d’identifier plus d’une personne comme successeur potentiel du (de la) DG.


Dans une petite organisation, il se peut qu’on ne puisse former aucun membre du personnel pour qu’il acccède éventuellement au plus haut poste de direction. Afin d’assurer la continuité et la stabilité lors du départ du (de la) DG, on peut jumeler les employés par paires afin qu’ils puissent se former mutuellement, ce qui fera en sorte que deux membres du personnel seront capables d’exercer les mêmes fonctions.
Une fois l’an, le président ou la présidente du conseil d’administration devrait s’informer auprès du (de la) DG de ses aspirations professionnelles. Bien que le (la) DG ne soit pas obligé(e) de partager ses objectifs de carrière, cet entretien peut permettre une franche discussion sur les projets futurs.

 

Étapes à suivre

D’abord et avant tout, le conseil d’administration a la responsabilité d’établir un plan d’action et de le communiquer de façon efficace au reste du personnel, et ce dans les plus brefs délais. Il s’agit de démontrer que le conseil d’administration passe à l’action, de dissiper toute fausse rumeur engendrée par un départ soudain et de répondre à toutes les questions que se posent les employés.

En temps opportun, le conseil d’administration doit également communiquer aux organismes de financement son plan d’action pour remplacer le (la) DG. Les organismes de financement devront avoir l’assurance que les plans et les programmes se dérouleront comme prévu et qu’on a conservé les mêmes cibles quant aux résultats attendus.

S’il n’y a pas de plan de relève ni de successeur désigné, le conseil d’administration pourra vouloir nommer un ou une DG intérimaire qui restera en fonction tant que le successeur ne sera pas nommé. Il faudra faire un choix judicieux, car l’intérimaire devra posséder les compétences et les connaissances requises. Si on demande à un employé d’assumer les responsabilités du (de la) DG en plus de son travail, il y aura lieu d’accroître sa rémunération en fonction de ses responsabilités et de son travail accrus.
Une autre façon de faire est de demander à un groupe de deux ou trois employés qualifiés de cogérer l’organisation en se partageant les responsabilités du (de la) DG. Pour que cette approche soit efficace, il faut que soient bien compris les divers aspects du poste de DG afin que les tâches puissent être assignées à ceux qui sont en mesure de les accomplir. Il faut également que soient maintenues une communication et une coordination efficaces entre les employés qui font partie de l’équipe de cogestion.

  • Si aucun employé n’est en mesure ou n’est désireux d’assumer la tâche par intérim, un membre du conseil d’administration pourrait être invité à le faire — il devra évidemment démissionner du conseil d’administration s’il accepte ce poste rémunéré au sein de l’organisation.

 

infoRH - L’embauche du (de la) DG

Information clé pour les membres d’un conseil d’administration.


Suggestions pour le recrutement en vue de pourvoir d’autres postes clés

Les suggestions suivantes peuvent être intégrées au plan de relève de votre organisation pour des postes clés autres que celui de DG.

 

Recruter des employés exceptionnels d’autres organisations

On peut souvent trouver de nouveaux employés dans d’autres organisations du secteur bénévole et communautaire. Bien que certains puissent considérer cela comme du maraudage, le fait est que les employés qui n’ont pas de défis à relever ou qui ne sont pas heureux au sein d’une organisation la quitteront volontiers pour un poste plus intéressant. Il arrive parfois que des employés partent travailler pour une autre organisation et reviennent des années plus tard avec de nouvelles expériences et compétences.

Le fait d’aider à maintenir dans le secteur des employés exceptionnels en leur permettant une certaine mobilité pour favoriser leur cheminement de carrière devrait être considéré non comme une perte pour l’organisation où ils travaillaient, mais comme un gain pour l’ensemble du secteur. 

Une approche novatrice serait de développer avec d’autres organisations bénévoles et communautaires un bassin de candidats et de mettre sur pied un programme de rotation pour permettre aux employés clés de passer d’une organisation à une autre. On pourrait ainsi faire en sorte que les personnes clés demeurent intéressées et motivées, tandis qu’un groupe d’organisations communautaires pourraient toutes bénéficier de leur expertise.

 

Embaucher des bénévoles travaillant au sein de votre organisation

Parmi les membres du conseil d’administration ou les bénévoles occupant diverses fonctions au sein de votre organisation, il peut y avoir des personnes qui ont les compétences, les qualifications et l’expérience voulues pour faire la transition vers un emploi rémunéré.

 

Embaucher des contractuels (des personnes qui travaillent ou qui ont déjà travaillé pour l’organisation dans le cadre d’un projet) 

Du fait que les organisations obtiennent de plus en plus un financement en fonction de leurs projets plutôt qu’un financement de base, il y a de plus en plus de contractuels qui obtiennent de petits contrats auprès des différentes organisations. Ces personnes acquièrent souvent une bonne connaissance du fonctionnement de votre organisation et pourraient s’intégrer sans difficulté à votre personnel de base.

 

Embaucher des consultants (des personnes qui ont travaillé avec votre organisation ou avec des organisations similaires)

Bien que la plupart des consultants préfèrent demeurer dans leur secteur d’activité, certains aimeraient sans doute devenir des employés, si on le leur proposait. Il peut arriver que des consultants aient déjà travaillé pour une organisation communautaire et qu’ils soient intéressés à revenir dans le secteur.

 

Good Practice

Le transfert des connaissances est une composante essentielle du plan de relève. Il faut voir à ce que les processus organisationnels soient bien documentés. Lorsque c’est possible, faire en sorte que la personne devant quitter son poste reste en fonction suffisamment longtemps pour orienter et former son successeur

 



La planification de la relève dans les organisations plus importantes

Les étapes présentées ci-dessous forment un processus qui pourrait être suivi par les organisations plus importantes qui sont désireuses d’élaborer des plans de relève. Des organisations différentes mettront en œuvre ces activités de manière différente. Bien qu’il n’existe pas de bonne ni de mauvaise méthode pour élaborer un plan de relève, les points suivants sont des éléments importants qui doivent être examinés.

 

Évaluation de la capacité et des besoins

Déterminer les postes clés de votre organisation : DG, cadres de direction et autres membres du personnel qui, étant donné leur compétences spécialisées ou leur niveau d’expérience, seraient difficiles à remplacer. Demandez-vous quels postes vacants devraient être pourvus presque immédiatement pour que votre organisation continue à bien fonctionner.

Répertoriez vos besoins actuels et émergents; vous devrez pour cela examiner vos plans stratégique et opérationnel afin d’énoncer clairement vos priorités.
Dressez un organigramme qui indique les postes et les personnes clés au sein de votre organisation. Ces postes pourraient inclure ceux mentionnés à la première étape, ou d’autres qui sont importants pour votre organisation, par exemple des bénévoles.
Cernez et énumérez les lacunes en vous posant des questions telles que :

  • Quels sont les départs prévus ou probables (départ à la retraite, fin de projet, etc.), et quand se produiront-ils?
  • Quels postes devrons-nous créer à l’appui du plan stratégique?
  • Quels sont les postes qui sont devenus ou qui deviendront obsolètes (par exemple, ceux qui sont liés à un programme qui a pris fin)?
  • Quelles sont les compétences et les connaissances que nous devrons développer (par exemple, à l’appui d’un nouveau programme)?

Évaluer tous les employés afin de discerner ceux qui ont les compétences et les qualifications requises, ou le potentiel ainsi que le désir d’être promus à des postes actuels ou nouveaux.

  • L’évaluation peut être faite de façon formelle ou non formelle; elle peut comprendre notamment une évaluation du rendement, des évaluations tous azimuts et des conversations avec les candidats potentiels.
  • Le (la) DG peut savoir qu’un employé désire être promu et qu’il a les capacités voulues. Voilà peut-être une occasion de reconnaître et d’encourager ces aspirations.
  • Profitez de l’occasion pour donner une chance aux plus jeunes employés. Beaucoup de jeunes sont pleins d’enthousiasme lorsqu’ils entrent dans le secteur mais, déçus par le peu de possibilités d’avancement, ils finissent par s’en aller. Une planification efficace de la relève vous permettra de les motiver en leur offrant des possibilités d’avancement qui correspondent à leurs intérêts. 

 

Élaboration et mise en œuvre du plan de relève

À la lumière de l’évaluation et en fonction de votre plan stratégique, déterminez la ou les personnes clés que vous voulez préparer à prendre la relève, le poste que vous aimeriez leur confier et le temps qui sera nécessaire pour les former. Envisagez différents moyens de développement des employés, notamment l’autoperfectionnement, la lecture de livres ou de journaux, des programmes de mentorat, du travail pour un projet spécial.

Déterminez le cheminement de carrière que les personnes choisies devraient suivre. Par l’élaboration d’un plan d’action, adaptez ce cheminement aux capacités et au talent de chaque personne. Ce plan d’action doit être dynamique, il doit pouvoir être modifié en fonction des besoins évolutifs de la personne et de l’organisation. Pour être efficace, il doit également tenir compte des besoins particuliers, du style d’apprentissage et de la personnalité de chaque personne.

Offrez aux personnes choisies les activités prévues dans leur plan d’action — enseignement, formation, accompagnement (coaching), mentorat et évaluation —, en associant à chaque activité des délais et des résultats précis.

Dans la mesure du possible, faites en sorte que ces personnes travaillent dans différents services afin d’acquérir une gamme d’expériences et une formation diversifiée avant de devoir exercer un poste clé. Pour une durée déterminée, avant de les faire accéder à un poste clé faites-les travailler en jumelage avec la personne qu’elles doivent remplacer afin qu’elles puissent comprendre les nouvelles responsabilités qu’elles auraient à assumer et afin que l’organisation puisse déterminer si elles sont aptes à assumer ces nouvelles fonctions.

 

Contrôle et gestion du plan de relève

Au fur et à mesure que les gens s’en vont et que d’autres assument leurs responsabilités, le plan de relève devra être mis à jour pour identifier la prochaine personne à former en vue d’une promotion et pour déterminer les modalités du plan d’action qui sera dressé pour elle. Les organisations qui ont en place un processus de planification stratégique annuel (ou périodique) devraient inclure le plan de relève dans leurs délibérations.

Soyez prêts à faire face à certaines situations ou à répondre aux questions des employés qui n’ont pas été choisis pour un avancement professionnel. Assurez-vous d’avoir prévu d’autres moyens pour permettre à tous les employés qui désirent améliorer leur situation professionnelle de suivre certaines activités de perfectionnement professionnel — ces activités très variées peuvent être données dans un cadre formel (enseignement, formation, ateliers ou colloques) ou dans un cadre non formel (possibilités d’apprentissage comme, par exemple, l’occasion de représenter l’organisation lors d’une consultation).

Soyez conscients que même si votre plan est très bien conçu, il peut se produire des événements qui n’ont pas été prévus dans le plan de relève. Par exemple, il se peut que le « successeur » que vous avez formé vous quitte. Même si vous n’avez personne pour le remplacer immédiatement, le plan de relève assurera qu’il y a en place un processus à suivre afin de pourvoir le poste.

 



Quelques conseils pour bien réussir la planification de la relève

Assurez-vous que votre processus de planification de la relève a l’appui des cadres supérieurs et du conseil d’administration; les employés comprendront ainsi l’importance qu’a ce plan de relève pour l’organisation.

Examinez et mettez à jour périodiquement votre plan de relève. Cela vous permettra de réévaluer vos besoins en matière de recrutement et de déterminer où en sont dans leur développement les employés que vous avez identifiés dans votre plan de relève.
Rédigez des manuels indiquant de manière détaillée, étape par étape, les procédures à suivre pour les tâches essentielles accomplies dans les postes clés. 

Prévoyez le temps nécessaire pour la formation des successeurs. Plus tôt vous les choisirez, plus il leur sera facile de se préparer en vue d’une promotion; vos autres employés sauront aussi plus tôt quels sont les débouchés qui s’offrent à eux.

Votre plan de relève reflète le caractère unique de votre organisation. Les plans de relève sont aussi différents les uns des autres que les organisations auxquelles ils sont destinés.

 

Example

 

Sections connexes d’infoRH :

Recruter les personnes compétentes

Apprentissage, formation et développement professionnel

 

Liens au sujet de la planification de la relève :

Encadrement professionnel, mentorat et planification de la relève

Un guide crée par le Conseil des ressources humaines du secteur culturel

 

Livres et articles mentionnés dans cette section :

Axelrod, Nancy, Chief Executive Succession Planning, BoardSource. On peut se procurer cet ouvrage sur le site Web de BoardSource : www.boardsource.org

Nonprofit Quarterly, « Leadership Transitions : Critical Thresholds », hiver 2002.

Luhn Wolfe, Rebecca, Systematic Succession Planning: Building Leadership from Within (Crisp Fifty-Minute Series), 1996.

Robinson, Maureen, « Nothing Succeeds like Succession », Contributions Magazine, The Chronicle of Philanthropy, 2004.

 

Prochaine section : Évaluation des risques liés aux RH