HR Toolkit


Rémunération et avantages sociaux

Traitements et salaires

Lorsque vous déterminez les traitements et salaires qui seront payés par votre organisation, il est important de connaître les conditions économiques de la région dans laquelle vous œuvrez, le bassin d’employés potentiels et les exigences législatives en vigueur. De plus, vous devez tenir compte de deux facteurs au moment de déterminer ce qui sera payé à un employé : d’abord, son rôle au sein de l’organisation; ensuite, ses compétences et son expérience.

Établissement de la rémunération

En de nombreuses situations, vous devrez décider de la rémunération qu’il convient d’accorder à un employé, par exemple pour:

  • un nouvel employé;
  • un de vos employés auquel vous devez offrir une augmentation de salaire;
  • un de vos employés qui assumera un nouveau rôle;
  • un de vos employés qui vous est précieux et qui envisage de vous quitter en raison de la rémunération.

Il est important de vous assurer que l’approche choisie respecte votre philosophie en matière de rémunération et qu’elle est appliquée de manière uniforme. Le fait de suivre les lignes directrices établies vous évitera d’offrir une rémunération ou des conditions exagérément adaptées à une personne en particulier, ce qui risquerait de mettre en péril l’organisation à cause d’un fardeau financier trop lourd ou de conditions de travail trop accommodantes qui pourraient entraver l’exécution de tâches essentielles. Pour créer une bonne structure de rémunération, il faut atteindre un équilibre entre les besoins organisationnels et les considérations concernant les employés.

En répondant aux questions qui suivent, vous pourrez plus facilement déterminer l’équilibre à atteindre.

Point de vue de l’organisation :

  • Embaucherez-vous un employé ou un contractuel?
  • Quel rôle devra remplir cette personne?
    • Quel degré de responsabilité aura-t-elle?
    • Dans quelle mesure les compétences nécessaires pour exécuter le travail sont-elles spécialisées?
    • Quelle expérience devra posséder cette personne?
    • Y a-t-il d’autres employés qui font le même travail? A-t-on défini leur titre et leurs responsabilités? Y a-t-il une correspondance?
  • Combien de personnes pourraient présenter leur candidature?
    • Pouvez-vous trouver un emploi comparable dans une enquête salariale ou sur un site Web qui affiche des emplois?
    • Dans quelle mesure vos activités seraient-elles touchées si vous n’embauchiez personne pour ce rôle?
    • Quelle est l’échelle salariale pour ce rôle? Comment se compare-t-il aux autres rôles déjà assumés dans votre organisation?
    • À quel point ce rôle est-il important pour la réalisation des buts organisationnels?
  • Quel est le coût de la vie dans votre région? Quel est le salaire minimum?
    • En avez-vous tenu compte dans votre stratégie de rémunération?
Important

Si vous envisagez d’avoir recours à un contractuel, il est important de comprendre votre définition de ce terme et d’établir une comparaison avec la définition qu’en donne Revenu Canada. Les tribunaux estimeront souvent qu’une personne engagée dans le cadre d’une série de contrats à durée déterminée est en réalité un employé permanent.


Au sujet du titulaire du poste:

  • Quelles seront ses responsabilités?
    • Ses compétences sont-elles spécialisées?
    • Quelle est son expérience?
    • Y a-t-il d’autres personnes qui possèdent la même expérience? Les titres et responsabilités sont-ils semblables? 
  • Quels sont les avantages sociaux et les mesures incitatives que vous pouvez offrir à cette personne au lieu d’une rémunération en espèces?
    • Êtes-vous en mesure de lui fournir une formation spéciale ou des activités de développement professionnel?
    • Vous est-il possible de l’aider à obtenir un diplôme ou un agrément?
    • Pouvez-vous lui accorder un régime de travail souple?
    • Les avantages sociaux que vous octroyez sont-ils généreux?
  • Si cette personne ne travaillait pas pour votre organisation, quelles seraient les conséquences? Et quelle serait pour vous l’importance de cette perte?



Approches et techniques pour fixer la rémunération de base

La fixation de la rémunération de base est directement liée à votre philosophie en matière de rémunération. Pour déterminer la rémunération de base, il vous faut bien comprendre le rôle que joue le titulaire du poste au sein de votre organisation — y compris la complexité des responsabilités et des tâches qui lui sont attribuées — ainsi que les données sur le marché et les comparaisons à établir avec le secteur. Les organisations qui prennent le temps de s’assurer qu’elles ont tenu compte de tous les éléments qui suivent pourront être plus concurrentielles à l’externe tout en assurant à l’interne l’uniformité et la crédibilité.

Rédiger les descriptions d’emploi

Les descriptions d’emploi exposent les exigences et les responsabilités d’un emploi. Les descriptions d’emploi sont un élément important de la philosophie générale de votre organisation en matière de rémunération lorsqu’elles sont utilisées pour développer une structure salariale cohérente basée sur l’importance relative des tâches, des responsabilités et de la qualification nécessaire pour chaque poste de votre organisation.

Pour en savoir davantage concernant les descriptions d’emploi »

Effectuer une analyse d’emploi

En effectuant une analyse de chaque emploi au sein d’un groupe ou d’un service — afin de déterminer quelles tâches sont accomplies et par quels employés —, vous pourrez à la fois rédiger vos descriptions d’emploi et savoir si les tâches et les rôles assignés s’harmonisent de la manière la plus efficace possible. Cette mesure est importante, car la structure de rémunération dépend du degré de compétence et d’expérience nécessaires pour que le titulaire d’un poste puisse exercer ses principales fonctions.

Si vous relevez des incohérences ou des lacunes sur le plan de l’efficacité, vous devriez mener un examen pour évaluer s’il est approprié de confier certaines tâches au titulaire du poste. Vous pourrez ensuite déterminer s’il convient de modifier la description d’emploi et la rémunération fixée pour cet emploi.

Pour en savoir davantage au sujet de l’analyse d’emploi »

Effectuer l’évaluation des emplois

L’évaluation des emplois est un processus qui vous permet d’établir une hiérarchisation des emplois au sein d’un groupe ou d’un service de votre organisation, ou entre les groupes et les services. Ce processus consiste généralement à décrire pour chaque emploi :

  • les compétences;
  • la qualification;
  • les tâches;
  • la responsabilité et l’autorité.

Les emplois qui relèvent d’un domaine ou d’une discipline semblables sont souvent regroupés dans une même « famille d’emplois ». En général, on utilise ensuite les niveaux hiérarchiques pour définir les compétences et la qualification requises, en commençant par le niveau inférieur (poste subalterne) pour terminer par le plus haut niveau. Dans certaines professions, les diplômes peuvent déterminer les différents niveaux; pour un domaine technique, on peut aussi se référer à l’agrément.

Exemple :

  • Votre organisation a besoin d’employés ayant obtenu un diplôme en travail social, en psychologie ou dans une autre discipline des services sociaux.
  • Vous regroupez ces emplois dans la famille d’emplois « intervenants sociaux ».
  • Vous créez ensuite une échelle d’évaluation qui progresse ainsi:
    • niveau d’entrée;
    • niveau intermédiaire;
    • niveau cadre;
    • poste de supervision.
  • Après avoir établi les niveaux, vous rédigez pour chaque niveau de cette famille d’emplois une description des tâches et des responsabilités assumées, des compétences nécessaires et de l’autorité conférée.
  • Lorsque vous évaluez un rôle spécifique, il vous faut déterminer le niveau de compétences et de qualification qui correspond le mieux à ce rôle. Si les tâches correspondent à un niveau spécifique, alors on applique la rémunération fixée pour ce rôle. La rémunération est basée sur le niveau de compétences et de responsabilités approprié; elle n’est pas fixée uniquement en vertu du potentiel ou de la qualification de la personne.

Voir le tableau suivant :
Famille d’emplois et tableau des compétences


Compétences

Niveau 1
Entrée

Niveau 2
Intermédiaire

Niveau 3
Cadre

Niveau 4
Supervision

Connaissance organisationnelle

Acquiert une connaissance pratique de la structure organisationnelle.

Développe rapidement une connaissance pratique de l’organisation et des rapports entre les personnes en vue de résoudre les problèmes.

Possède une solide connaissance de l’organisation et des rapports entre les personnes (formels et informels)

Possède une connaissance approfondie de l’organisation et des rapports (internes et externes) ayant une incidence sur la réussite d’une équipe et de l’organisation.

Aptitudes à communiquer

Démontre une compréhension des techniques de base en communication. Est capable de présenter des idées bien structurées, tant verbalement que par écrit.

Démontre la capacité d’acquérir, d’interpréter et de communiquer l’information. Est capable de définir clairement les exigences liées aux tâches ou à un emploi. Démontre la capacité de présenter des idées de façon claire, tant de vive voix que par écrit.

Est capable de sélectionner l’information appropriée et la meilleure méthode ou le meilleur support pour faire une présentation, tant verbalement que par écrit. Est capable d’exposer clairement des idées sur des sujets non familiers.

Est capable d’user de persuasion et de négocier pour renforcer la collaboration et obtenir un consensus pour la prise de décisions. Est capable de traduire des questions techniques très pointues en termes compréhensibles pour les profanes.

Travail d’équipe

Travaille en collaboration avec des gens qui font ou non partie de l’organisation et reconnaît son rôle au sein de l’équipe pour l’exécution des tâches confiées.

Démontre la capacité d’assumer et de partager des responsabilités, tout en donnant l’exemple de fructueuses interactions avec les membres de l’équipe.

Selon les besoins, est capable de planifier et de gérer des projets communs, et d’y participer. Coordonne avec d’autres responsables afin de réaliser les résultats convenus.

Dirige les efforts des équipes, et évalue et intègre les compétences et les forces des personnes et des équipes afin d’assurer la réussite des projets et de l’organisation.

Pour certaines organisations, le classement est fondé sur les responsabilités hiérarchiques tandis que, pour d’autres, le classement est directement lié à la rémunération du marché. Selon l’approche choisie, une matrice de rémunération ou un tableau comparatif peut être élaboré afin d’établir des comparaisons. Quelle que soit l’approche, l’objectif est de cerner ce qui est nécessaire pour assurer un rendement et/ou une progression qui soient satisfaisants. Il faut donc utiliser les mêmes critères au moment du recrutement, de la fixation des buts et des attentes, de la reconnaissance des réalisations et de la promotion d’un employé. Même si les facteurs qui servent à établir des différences entre les niveaux sont fondés sur des exigences scolaires ou techniques, l’important est d’avoir obtenu le titre de compétences ou atteint l’objectif fixé.

Que votre philosophie préconise la comparaison avec d’autres rôles au sein de votre organisation ou la comparaison avec le secteur élargi ou le marché, des critères clairement définis permettront d’établir une évaluation et une rémunération juste et cohérente.

Réviser les grilles salariales

Les grilles salariales sont utiles lorsque vous cherchez à standardiser les pratiques de rémunération de votre organisation. Des grilles typiques peuvent comprendre plusieurs niveaux ou échelons, classes salariales ou familles d’emplois; une fourchette salariale (taux de rémunération minimum et maximum) est établie pour chaque catégorie, selon le salaire horaire ou annuel.

Comme dans l’exemple précédent, plusieurs niveaux peuvent exister pour un rôle ou pour des types de rôles interreliés, et on associe à chaque niveau une valeur monétaire (dollars). La création de grilles salariales est basée sur des données internes et/ou externes.

  • Certaines échelles ne comportent qu’un seul niveau et un seul salaire par rôle; tous les employés reçoivent ce salaire, qu’ils commencent ou non leur emploi.
    • Cette approche est jugée quelque peu limitée car les employés (ou les candidats potentiels), qui détiennent une variété d’expériences et de compétences, n’ont peut-être pas les compétences et habiletés décrites, bien qu’ils puissent posséder un très grand potentiel et qu’ils semblent bien adaptés à la culture organisationnelle.
  • D’autres échelles ne comportent qu’un seul niveau par rôle, assorti d’une fourchette salariale.
    • Le salaire accordé dépendra des critères établis : expérience, compétences, potentiel et adéquation.
    • La fourchette est d’ordinaire fixée après avoir évalué les données comparatives du marché, mais le salaire accordé à la personne dépend habituellement de ses compétences et aptitudes par rapport à celles des autres employés exerçant le même rôle.
  • Les critères permettant de progresser dans une échelle salariale doivent se conformer à la philosophie en matière de rémunération et être précisés au moment de l’établissement de l’échelle salariale.

L’élaboration d’une matrice précisant les niveaux hiérarchiques d’une famille d’emplois, de même que les compétences et la qualification nécessaires, peut aider à déterminer le salaire approprié pour un poste.

Exemple :  Emplois d’intervenants sociaux comparés aux données du marché (les chiffres ont été établis aux fins de cet exemple)

Évaluation des emplois pour établir le salaire après comparaison avec les données externes

 

Fourchette salariale

Valeur médiane
de l’échelle salariale

Valeur médiane
de l’enquête externe

Intermédiaire

35 550 – 43 450

39 500

40 000

Cadre

39 690 – 48 510

44 100

45 000

Supervision

47 880 – 58 520

53 200

58 500

Dans cet exemple, la valeur médiane pour les niveaux intermédiaire et cadre est conforme aux données externes du marché. Toutefois, la valeur médiane pour le niveau de supervision est bien plus faible que la valeur médiane du marché. Dans cette organisation, un superviseur devrait recevoir 110 % du montant fixé dans l’échelle salariale pour que son salaire soit comparable au salaire moyen du marché. Pour cet exemple, le premier salaire que l’organisation voudrait augmenter serait celui du personnel de supervision.

Évaluation des emplois pour établir le salaire après comparaison avec les données internes

 

Fourchette salariale

Valeur médiane
de l’échelle salariale

Salaire moyen des titulaires de poste actuels

Pourcentage de la valeur médiane

Intermédiaire

35 550 – 43 450

39 500

39 000

99 %

Cadre

39 690 – 48 510

44 100

43 200

98 %

Supervision

48 780 – 59 620

54 200

51 500

95 %

Dans cet exemple, le salaire moyen pour les niveaux intermédiaire et cadre est très proche de la valeur médiane de l’échelle salariale de l’organisation, tandis que le salaire du personnel de supervision ne représente que 95 % de la valeur médiane (ce qui, souvenons-nous, représente 5 000 $ de moins que la valeur médiane de toutes les organisations ayant participé à l’enquête salariale). Ce manque d’équité, tant à l’interne qu’avec le marché, pourrait faire en sorte qu’il soit plus difficile de retenir ou de recruter le personnel qualifié.  

Participer aux enquêtes salariales

Les enquêtes salariales sont menées auprès de nombreux employeurs dans un même marché du travail afin de déterminer les niveaux de salaire pour des catégories d’emplois spécifiques. En général, les enquêtes sur les traitements et salaires sont effectuées par région, par secteur ou par catégorie d’emplois, aux fins de comparaison. En participant aux enquêtes salariales, vous aurez accès à l’information qui vous permettra de comparer les pratiques de rémunération de votre organisation — traitements, salaires, primes et avantages sociaux — à celles d’autres organisations de votre région ou secteur.

Pour en savoir davantage sur les enquêtes salariales » [Link to HR Toolkit section on Salary Surveys]

Élaborer des politiques et des procédures administratives
Après avoir suivi les étapes précédentes, il est important de préciser par écrit la philosophie et les politiques de votre organisation en matière de rémunération.

  • Lorsque vous aurez déterminé les critères qui serviront à fixer le salaire d’une personne par rapport à la fourchette ou l’échelle salariale, vous devrez les mettre par écrit afin qu’ils soient suivis de façon uniforme au sein de l’organisation.
  • De même, lorsque votre organisation aura déterminé le moment et la manière de mettre à jour les descriptions d’emploi, il faudrait mettre par écrit la procédure à suivre, pour référence ultérieure.

Vous devriez également élaborer et mettre par écrit des stratégies pour toutes les pratiques de rémunération, y compris les augmentations salariales au mérite, les augmentations accordées en raison du coût de la vie, l’évaluation du rendement, les primes et les promotions.



Employés à temps partiel

La rémunération des employés à temps partiel devrait être conforme à votre philosophie en matière de rémunération. Il arrive fréquemment qu’un employé régulier à temps partiel participe au régime de rémunération et d’avantages sociaux des employés à temps plein, selon une formule calculée au prorata. Il importe surtout d’offrir au personnel à temps partiel une rémunération juste et équitable, tout comme vous le faites pour le personnel à temps plein. 

Exemple :Si un de vos employés travaille 60 % du temps régulier ou trois jours par semaine (22,5 heures), il est habituellement admissible aux mêmes avantages sociaux qu’un employé à temps plein; toutefois, il se peut que cela ne soit pas approprié et il y a quelques exceptions.

Congé annuel
Si l’employé à temps plein se mérite 15 jours de congé annuel, l’employé à temps partiel devrait se mériter 15 jours x 0,6 (le pourcentage de son travail à temps partiel) ou 9 jours complets de congé annuel. Donc, l’employé à temps plein qui prend une « semaine » de vacances doit prendre congé pour 5 jours, soit l’équivalent d’une semaine normale de travail. Pour sa part, l’employé à temps partiel qui prend une « semaine » de vacances ne peut s’absenter que pour 3 jours, soit l’équivalent du nombre de jours de travail par semaine.

Jours fériés
Un employé à temps plein a droit à un certain nombre de jours fériés par année (différent selon les provinces et les territoires), tandis que, d’après les normes du travail, un employé à temps partiel ne profite que des jours fériés qui tombent durant son horaire régulier de travail. Comme les règles diffèrent dans chaque province et territoire, veuillez consulter les Normes du travail en vigueur dans votre province ou territoire pour connaître les jours fériés que vous devez accorder aux employés à temps partiel.



But du salaire minimum

Le salaire minimum vise à imposer aux employeurs une norme coercitive afin de garantir un revenu minimum aux travailleurs non qualifiés et non syndiqués. Le taux de salaire minimum vise également à empêcher ces travailleurs de nuire aux autres travailleurs en acceptant un salaire moins élevé qu’eux. Il existe des exceptions pour les étudiants, les travailleurs autonomes, les contractuels et les vendeurs à la commission. Chaque province et territoire émet ses propres directives et exceptions concernant le salaire minimum.

Pour en savoir davantage au sujet du salaire minimum dans votre province ou territoire »



Augmentation de salaires, primes et mesures incitatives

Augmentation de salaires

Le salaire de base est un paiement fixe versé à intervalles réguliers à un employé en échange de l’accomplissement de ses devoirs et responsabilités. Un employé reçoit une augmentation de salaire lorsqu’on augmente son salaire de base. Différentes raisons et méthodes existent pour déterminer l’augmentation, mais le facteur commun est que l’augmentation modifie le niveau du salaire de base.

Une augmentation annuelle pour le coût de la vie

  • Il s’agit d’une augmentation annuelle offerte aux employés, quel que soit leur rendement, afin de hausser d’un pourcentage établi le salaire de base pour chaque emploi de l’échelle salariale en vue de compenser l’augmentation du coût de la vie. Lorsque cette augmentation est offerte régulièrement, les employés peuvent commencer à la considérer comme un droit.
  • L’augmentation pour le coût de la vie est habituellement offerte sur une base annuelle à tous les employés, selon le taux recommandé par le DG et approuvé par le conseil d’administration, et dépend de la stabilité financière générale de l’organisation. 

Un ajustement au marché après la révision de la rémunération en fonction de critères préétablis

  • En général, les ajustements au marché se font après avoir reçu et évalué les données des études de marché, c.-à-d., habituellement, vers la fin de votre exercice financier ou de l’année civile. Les organisations se servent des données du marché pour évaluer les salaires qu’elles offrent et, si nécessaire, elles ajustent les salaires de base pour les emplois rémunérés en dessous de la fourchette salariale du marché. Beaucoup d’organisations déterminent d’avance le pourcentage du marché qu’elles veulent offrir comme rémunération, p. ex., la moyenne ou 75 %.
  • Il se peut que, pour un certain poste, une organisation offre une rémunération beaucoup plus importante que le marché. En ce cas, certaines entreprises avisent l’employé qu’elles ne lui offriront pas d’augmentation de salaire ou qu’elles réduiront la valeur médiane de l’échelle salariale pour son rôle, ce qui pourrait bloquer son salaire (son salaire sera maintenu au même niveau jusqu’à ce qu’il s’ajuste au marché).
  • Cet ajustement est habituellement effectué, pour tous les postes touchés, au début de l’exercice financier ou de l’année civile. Bon nombre de petites organisations remplacent l’augmentation accordée en raison du coût de la vie par l’ajustement au marché.

Une augmentation pour une promotion

  • Une promotion est l’affectation d’un employé à un poste considéré d’un niveau supérieur à celui qu’il occupait jusque-là.
  • Un employé promu se verra accorder une augmentation au moment de sa promotion, selon ce qui est prévu dans sa nouvelle fourchette salariale pour son rendement et sa qualification, ainsi que selon les données du marché.
  • La promotion est habituellement basée sur la disponibilité et l’état de préparation.

Une augmentation au mérite

  • On accorde une augmentation au mérite pour reconnaître la contribution exceptionnelle d’un employé et pour le récompenser de son rendement supérieur. 
  • Le rendement est le motif principal de l’augmentation au mérite et peut permettre à une personne de progresser plus rapidement dans l’échelle salariale pour en atteindre ou dépasser la valeur médiane. L’augmentation au mérite peut être accordée au jour anniversaire d’embauche, après une évaluation officielle du rendement ou au début d’une année civile, selon la structure et la philosophie de l’organisation en matière de rémunération.

Primes

Une prime est une somme d’argent accordée à un employé en plus de son traitement ou salaire; elle est distribuée uniquement selon la capacité de payer de l’organisation, ou selon ce qui est indiqué dans le contrat d’emploi.
De nombreuses organisations se servent des primes pour améliorer le moral des employés, leur motivation et leur productivité, ou pour les remercier d’avoir atteint un objectif important.
Tant que les primes sont accordées à la discrétion de l’employeur, on ne considère pas qu’elles font partie d’un contrat. Si l’employeur promet une prime, il peut être légalement obligé de la verser.



Mesures incitatives

Les mesures incitatives ne sont généralement pas populaires dans le secteur communautaire. Toutefois, certains dirigeants commencent à adopter un autre point de vue à cet égard. Le fait d’offrir des mesures incitatives, particulièrement au personnel cadre, permet aux organisations communautaires d’être plus concurrentielles pour attirer les personnes compétentes qu’elles ne pourraient attirer sans cela.

    • Les mesures incitatives sont un moyen de motiver les employés en les récompensant pour leur plus grand engagement et leur rendement supérieur.
    • Les mesures incitatives sont un supplément au salaire de base et aux avantages sociaux.
    • Les mesures incitatives pécuniaires peuvent consister en un pourcentage du salaire de base de l’employé, une option d’achat d’actions ou des primes en argent, tandis que les mesures incitatives non pécuniaires peuvent se traduire par divers avantages, p. ex., des journées supplémentaires de vacances ou des activités de développement professionnel.

    Prochaine section : Avantages prévus par la législation