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Rémunération et avantages sociaux

Traitements et salaires (rémunération directe)

Lorsque vous déterminez les traitements et salaires qui seront payés par votre organisation, il est important de connaître les conditions économiques de la région dans laquelle vous œuvrez, le bassin d’employés potentiels et les exigences législatives en vigueur. De plus, afin d’établir ce qui sera payé à un employé, vous devez d’abord soupeser son rôle au sein de l’organisation (vous pouvez à cette fin vous servir de l’évaluation et de la classification des emplois). Ensuite, au moment de l’embauche, on doit prendre en compte les compétences et l’expérience de l’employé pour le poste, lesquelles peuvent avoir un impact sur l’échelon qui lui sera attribué dans la fourchette salariale.

Dans cette section :

  1. Établissement de la rémunération
  2. Approches et techniques pour fixer la rémunération de base
  3. Augmentation de salaire, primes et mesures incitatives
  4. Communication au sujet de la rémunération

 

Établissement de la rémunération

En de nombreuses situations, vous devrez décider de la rémunération qu’il convient d’accorder à un employé, par exemple pour :

  • un nouvel employé;
  • un de vos employés auquel vous devez offrir une augmentation de salaire;
  • un de vos employés qui assumera un nouveau rôle;
  • un de vos employés qui vous est précieux et qui envisage de vous quitter en raison de la rémunération;
  • les conditions du marché;
  • des compétences rares.

Il est important de vous assurer que l’approche choisie respecte votre philosophie en matière de rémunération et qu’elle est appliquée de manière uniforme. Le fait de suivre les lignes directrices établies vous évitera d’offrir une rémunération ou des conditions exagérément adaptées à une personne en particulier, ce qui risquerait de mettre en péril l’organisation à cause d’un fardeau financier trop lourd ou de conditions de travail trop accommodantes qui pourraient entraver l’exécution de tâches essentielles. Pour créer une bonne structure de rémunération, il faut atteindre un équilibre entre les besoins organisationnels et les considérations concernant les employés.

En répondant aux questions qui suivent, vous pourrez plus facilement déterminer l’équilibre à atteindre.

Point de vue de l’organisation :

  • Embaucherez-vous un employé ou un travailleur indépendant? Comprenez-vous la différence? Pour en savoir davantage à ce sujet, voir :
    • Quel rôle devra remplir cette personne?
      • Quel degré de responsabilité aura-t-elle?
      • Dans quelle mesure les compétences nécessaires pour exécuter le travail sont-elles spécialisées?
      • Quelle expérience devra posséder cette personne?
      • Y a-t-il d’autres employés qui font le même travail? A-t-on défini leurs responsabilités? Y a-t-il une correspondance?
    • Combien de personnes pourraient présenter leur candidature?
      • Pouvez-vous trouver un emploi comparable dans une enquête salariale ou sur un site Web qui affiche des emplois?
      • Dans quelle mesure vos activités seraient-elles touchées si vous n’embauchiez personne pour ce rôle?
      • Quelle est la fourchette salariale pour ce rôle? Comment se compare-t-il aux autres rôles déjà assumés dans votre organisation?
      • À quel point ce rôle est-il important pour la réalisation des buts organisationnels?
    • Quel est le coût de la vie dans votre région? Quel est le salaire minimum?
      • En avez-vous tenu compte dans votre stratégie de rémunération?
    tools and resources

    Rendre interactives les données sur la rémunération : Carte des coûts moyens pour la rémunération dans les petits organismes de bienfaisance, par ville
    une carte interactive qui permet aux utilisateurs de pointer-cliquer sur les villes canadiennes afin de découvrir les coûts moyens pour la rémunération dans les petits organismes de bienfaisance (comptant moins de dix employés). Les données s’appliquent aux coûts pour les employés à temps plein et sont tirées des déclarations de renseignements que les organismes de bienfaisance ont soumises à l’Agence du revenu du Canada. Les tableaux indiquent les moyennes pour chaque ville, en comparaison aux données pour toutes les villes.

     

    Important

    Si vous envisagez d’avoir recours à un travailleur indépendant, il est important de comprendre votre définition de ce terme et d’établir une comparaison avec la définition qu’en donne Revenu Canada. Les tribunaux estimeront souvent qu’une personne engagée dans le cadre d’une série de contrats à durée déterminée est en réalité un employé permanent. Les tribunaux tiennent compte de ces autres facteurs lorsqu’ils déterminent si une personne est un employé ou un travailleur indépendant :


    • le niveau de contrôle du payeur sur les activités du travailleur;
    • le fait que le travailleur fournit ou non ses propres outils et équipement;
    • le fait que le travailleur peut conclure un contrat de sous-traitance ou embaucher des assistants;
    • le degré de risque financier pris par le travailleur;
    • le niveau de responsabilité d’investissement et de gestion pris par le travailleur;
    • les possibilités de profit du travailleur;
    • tout autre élément pertinent, p. ex. des contrats écrits.



    Approches et techniques pour fixer la rémunération de base

    La fixation de la rémunération de base est directement liée à votre philosophie en matière de rémunération. Pour déterminer la rémunération de base, il vous faut bien comprendre le rôle que joue le titulaire du poste au sein de votre organisation (y compris la complexité des responsabilités et des tâches qui lui sont attribuées) ainsi que les données sur le marché et les comparaisons à établir avec le secteur. Les organisations qui prennent le temps de s’assurer qu’elles ont tenu compte de tous les éléments qui suivent pourront être plus concurrentielles à l’externe tout en assurant à l’interne l’uniformité et la crédibilité.

    Rédiger des descriptions d’emploi

    Les descriptions d’emploi exposent les exigences et les responsabilités d’un emploi créé afin de répondre à un besoin organisationnel. Les descriptions d’emploi sont un élément important de la philosophie générale de votre organisation en matière de rémunération lorsqu’elles sont utilisées pour développer une structure salariale cohérente basée sur l’importance relative des tâches, des responsabilités et de la qualification nécessaire pour chaque poste de votre organisation.

    Pour en savoir davantage concernant les descriptions d’emploi»

    Effectuer une analyse des emplois

    En effectuant une analyse de chaque emploi au sein d’un groupe ou d’un service (afin de déterminer quelles tâches sont accomplies et par quels employés), vous pourrez à la fois rédiger vos descriptions d’emploi et savoir si les tâches et les rôles assignés s’harmonisent de la manière la plus efficace possible. Cette mesure est importante, car la structure de rémunération dépend du degré de compétence et d’expérience nécessaires pour que le titulaire d’un poste puisse exercer ses principales fonctions.

    Si vous relevez des incohérences ou des lacunes sur le plan de l’efficacité, vous devriez mener un examen pour évaluer s’il est approprié de confier certaines tâches au titulaire du poste. Vous pourrez ensuite déterminer s’il convient de modifier la description d’emploi et la rémunération fixée pour cet emploi.

    Pour en savoir davantage au sujet de l’analyse des emplois »

    Effectuer l’évaluation des emplois

    L’évaluation des emplois est le processus qui permet d’établir la valeur relative des emplois au sein d’une organisation. On appelle « équité interne » la pratique consistant à offrir une rémunération équitable en se basant sur la valeur relative des emplois offerts par une organisation. Afin d’évaluer quelle est, pour l’employeur, la valeur du travail effectué ainsi que la hiérarchisation des emplois qu’il offre, il convient de faire une analyse exhaustive des tâches, responsabilités, connaissances et compétences nécessaires pour chaque poste. L’évaluation des emplois est une mesure de la relativité interne des postes, et non une évaluation des titulaires de ces postes. L’évaluation des emplois peut être utilisée de façon indépendante, bien qu’elle fasse habituellement partie d’un système de rémunération visant à fixer des fourchettes salariales appropriées pour tous les postes. Ce processus permettra d’avoir en place une structure de rémunération juste et défendable, qui rémunère les employés de façon équitable, selon la valeur de leur travail.

    Pour en savoir davantage au sujet de l'évaluation des emplois »

    Réviser les échelles salariales

    Les échelles salariales sont utiles lorsque vous cherchez à standardiser les pratiques de rémunération de votre organisation, car elles reflètent les classes d’emplois selon leur valeur relative. Des échelles typiques peuvent comprendre plusieurs niveaux ou échelons, classes salariales ou familles d’emplois, assortis d’un salaire minimum ou maximum. Il peut s’agir d’un salaire horaire ou annuel.

    Plusieurs niveaux peuvent exister pour un rôle ou pour des types de rôles interreliés, et on associe à chaque niveau une valeur monétaire (en dollars). La création d’échelles salariales est basée sur des données internes et/ou externes.

    • L’échelle salariale de base attribue à chaque classe d’emplois un seul niveau, et donc un seul salaire, pour les titulaires de ce niveau. 
      • Cette approche est jugée quelque peu limitée car les employés (ou les employés potentiels) détiennent une variété d’expériences et de compétences, aussi ils ne devraient pas tous recevoir la même rémunération.
    • Une alternative à l’échelle salariale de base consiste à intégrer des fourchettes salariales pour chaque niveau d’emplois.
      • Le niveau accordé dans la fourchette salariale dépend des critères établis : expérience, compétences, potentiel et adéquation.
      • La fourchette est d’ordinaire fixée après avoir évalué les données comparatives du marché, mais le salaire accordé à la personne dépend habituellement de ses compétences et aptitudes par rapport à celles des autres employés exerçant le même rôle.
    • Les critères permettant de progresser dans une échelle salariale doivent se conformer à la philosophie en matière de rémunération et être précisés dans la politique sur la rémunération.

    L’élaboration d’une matrice précisant les niveaux hiérarchiques d’une famille d’emplois, de même que les compétences et la qualification nécessaires, peut aider à déterminer le salaire approprié pour un poste.

    Exemple :  Emplois d’intervenants sociaux comparés aux données du marché (les chiffres ont été établis aux fins de cet exemple)

     

    Évaluation des emplois pour établir le salaire après comparaison avec les données externes

     

    Échelle salariale

     

    Médiane de
    l’échelle salariale

     

    Médiane de
    l’enquête externe

     

    Intermédiaire

    35 550 – 43 450

    39 500

    40 000

    Cadre

    39 690 – 48 510

    44 100

    45 000

    Supervision

    47 880 – 58 520

    53 200

    58 500

     

    Dans cet exemple, la médiane pour les niveaux intermédiaire et cadre est conforme aux données externes du marché. Toutefois, la médiane pour le niveau de supervision est bien plus faible que la médiane du marché. Dans cette organisation, un superviseur devrait recevoir 110 % du montant fixé dans l’échelle salariale pour que son salaire soit comparable au salaire moyen du marché. Pour cet exemple, le premier salaire que l’organisation voudrait augmenter serait celui du personnel de supervision.

     

    Évaluation des emplois pour établir le salaire après comparaison avec les données internes

    Échelle salariale

     

    Médiane de
    l’échelle salariale

     

    Salaire moyen des titulaires de poste actuels

    Pourcentage de la médiane

    Intermédiaire

    35 550 – 43 450

    39 500

    39 000

    99 %

    Cadre

    39 690 – 48 510

    44 100

    43 200

    98 %

    Supervision

    48 780 – 59 620

    54 200

    51 500

    95 %

     

    Dans cet exemple, le salaire moyen pour les niveaux intermédiaire et cadre est très proche de la médiane de l’échelle salariale de l’organisation, tandis que le salaire du personnel de supervision ne représente que 95 % de la médiane de l’organisation (ce qui, souvenons-nous, représente 5 000 $ de moins que la médiane de toutes les organisations ayant participé à l’enquête salariale). Ce manque d’équité, tant à l’interne qu’avec le marché, pourrait faire en sorte qu’il soit plus difficile de retenir ou de recruter le personnel qualifié.

    Toutefois, il pourrait y avoir une raison pour laquelle le salaire de ce groupe ne représente que 95 % de la médiane. Des différences dans la rémunération des employés visés par une même échelle salariale peuvent dépendre de l’ancienneté, du rendement et d’écarts quant au salaire de départ. 

    Participer aux enquêtes salariales

    Les enquêtes salariales sont menées auprès d’employeurs dans un même marché du travail afin de déterminer les niveaux de salaire pour des catégories d’emplois spécifiques. En général, les enquêtes sur les traitements et salaires sont effectuées par région, par secteur ou par catégorie d’emplois, aux fins de comparaison. En participant aux enquêtes salariales, vous aurez accès à l’information qui vous permettra de comparer les pratiques de rémunération de votre organisation (traitements, salaires, primes et avantages sociaux) à celles d’autres organisations de votre région ou secteur.

    Pour en savoir davantage sur les enquêtes salariales »



    Augmentation de salaire

    Le salaire de base est un paiement fixe versé à intervalles réguliers à un employé en échange de l’accomplissement de ses devoirs et responsabilités. Un employé reçoit une augmentation de salaire lorsqu’on augmente son salaire de base. Différentes raisons et méthodes existent pour déterminer l’augmentation, mais le facteur commun est que l’augmentation modifie le niveau du salaire de base.

    Une augmentation pour le coût de la vie

    • Il s’agit d’une augmentation offerte aux employés, quel que soit leur rendement, afin de hausser d’un pourcentage établi le salaire de base pour chaque emploi de l’échelle salariale en vue de tenir compte de l’augmentation du coût de la vie. Lorsque cette augmentation est offerte régulièrement, les employés peuvent commencer à la considérer comme un droit.
    • Si l’on accorde une augmentation pour le coût de la vie, on le fait habituellement chaque année à l’intention de tous les employés, selon le taux recommandé par le DG et approuvé par le C.A., et en tenant compte de la stabilité financière générale de l’organisation.
    • Beaucoup de petites organisations procèdent à un ajustement au marché au lieu d’offrir l’augmentation habituelle pour le coût de la vie.

    Un ajustement au marché après l’examen de la rémunération en fonction de critères préétablis

    • En général, les ajustements au marché se font après avoir reçu et évalué les données des études de marché, c.-à-d., habituellement, vers la fin de votre exercice financier ou de l’année civile. Les organisations se servent des données du marché pour évaluer les salaires qu’elles offrent et, si nécessaire, elles ajustent les salaires de base pour les emplois rémunérés en dessous du marché. Beaucoup d’organisations déterminent d’avance le pourcentage du marché qu’elles veulent offrir comme rémunération, p. ex., la moyenne ou le 50e percentile.
    • Il se peut que, pour un certain poste, une organisation offre une rémunération beaucoup plus importante que le marché; en ce cas, certaines entreprises avisent l’employé qu’elles ne lui offriront pas d’augmentation de salaire. Le salaire de l’employé dont le poste est surévalué est ainsi bloqué (son salaire sera maintenu au même niveau jusqu’à ce qu’il s’ajuste au marché).

    Une augmentation pour une promotion

    • Une promotion est l’affectation d’un employé à un poste considéré d’un niveau supérieur à celui qu’il occupait jusque-là.
    • Un employé promu peut se voir accorder une augmentation au moment de sa promotion, selon le niveau attribué dans sa nouvelle fourchette salariale, en tenant compte de son rendement et de sa qualification ainsi que des données du marché.
    • Une promotion est habituellement basée sur les possibilités qui s’ouvrent et sur l’état de préparation des employés candidats à une promotion.

    Une augmentation au mérite

    • On accorde une augmentation au mérite pour reconnaître la contribution d’un employé et pour le récompenser de son haut rendement.
    • Le rendement est le motif principal de l’augmentation au mérite et peut permettre à une personne de progresser plus rapidement dans l’échelle salariale pour en atteindre ou dépasser la valeur médiane. L’augmentation au mérite peut être accordée au jour anniversaire d’embauche, après une évaluation officielle du rendement ou au début d’une année civile, selon la structure et la philosophie de l’organisation en matière de rémunération.

    Primes

    Une prime est une somme d’argent accordée à un employé en plus de son traitement ou salaire; elle est distribuée uniquement selon la capacité de payer de l’organisation, ou selon ce qui est indiqué dans le contrat d’emploi.

    De nombreuses organisations se servent des primes pour améliorer le moral des employés, leur motivation et leur productivité, ou pour les remercier d’avoir atteint un objectif important.

    Tant que les primes sont accordées à la discrétion de l’employeur, on ne considère pas qu’elles font partie d’un contrat. Si l’employeur promet une prime, il peut être légalement obligé de la verser.

    Mesures incitatives

    Les mesures incitatives ne sont généralement pas populaires dans le secteur communautaire. Toutefois, certains dirigeants commencent à adopter un autre point de vue à cet égard. Le fait d’offrir des mesures incitatives, particulièrement au personnel cadre, permet aux organisations communautaires d’être plus concurrentielles pour attirer les personnes compétentes qu’elles ne pourraient attirer sans cela.

    • Les mesures incitatives sont un moyen de motiver les employés en les récompensant pour leur plus grand engagement et leur rendement supérieur.
    • Les mesures incitatives sont un supplément au salaire de base et aux avantages sociaux.
    • Les mesures incitatives pécuniaires peuvent consister en un pourcentage du salaire de base de l’employé ou en des primes en argent, tandis que les mesures incitatives non pécuniaires peuvent se traduire par divers avantages, p. ex., des journées supplémentaires de vacances ou des activités de développement professionnel.



    Communication au sujet de la rémunération

    Une bonne communication au sujet de la rémunération fait en sorte que les employés sont davantage conscients de la valeur de leur programme de rémunération. Lorsque les employés comprennent bien leur programme de rémunération, ils sont plus assurés d’être rémunérés de façon équitable, ce qui les motive tout en favorisant la rétention. 

    Une stratégie de communication au sujet de la rémunération doit être alignée avec la stratégie RH de l’organisation et appuyée par la direction. 

    Le degré de transparence dépend beaucoup de la culture organisationnelle et varie selon les organisations. Idéalement, les employés doivent être informés de leur propre salaire, du niveau ou de l’échelon de leur emploi, de l’endroit où se situe leur salaire dans la fourchette salariale pour le niveau ou l’échelon de leur emploi, des conditions d’avancement dans la fourchette salariale au fil du temps (ancienneté et/ou rendement), et des procédures pour l’ajustement annuel des salaires (le cas échéant).

    La communication de l’information au sujet de la rémunération globale, grâce à des énoncés, des brochures, des communiqués et des notes, permet d’offrir des messages cohérents auxquels les employés pourront se référer plus tard. L’information au sujet de la rémunération peut aussi être présentée lors de réunions, d’ateliers et de diverses formes de soutien, ce qui favorise les interactions et permet de répondre immédiatement aux questions et préoccupations des employés. De façon générale, il est important de s’assurer que les employés ont accès à l’information concernant leur programme de rémunération, et que cette information est présentée dans un langage clair et concis. Un programme de rémunération peut aussi être utilisé pour attirer des employés potentiels, et c’est pourquoi un bon plan de communication externe est aussi important.

     

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